一、引言这次t7t8美文号为您整理了6篇《企业战略》，希望能对您的写作有一定的参考作用。
企业战略的构成要素 篇一
（1）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业，自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围，反映企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
（2）资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础，包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的，是要通过适当的使用资源，来形成特殊技能，以便更好地开展生产经营活动。反之，如果企业资源配置不当，就会影响企业的经营能力，影响企业的生产和发展。
（3）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
（4）协同作用。在制定战略时，企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等，进行合理组合，以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补，达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益，要大于各部分资源收益之和。一般来讲，企业的协同可分为内部协同和外部协同，内部协同主要是指以下几项：
①投资协同：即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源：如共同利用人员与设备。
③销售协同：共同利用现有销售网络。
④管理协同：共同利用先进管理方法和经验。
战略成功落地的4大关键因素 篇二
由于时间关系，也由于大家的阅读耐心有限，对于战略成功落地只做简单的描述。在我看来，一个好的战略要成功落地，以下4个关键因素必须达标：
华为企业战略管理 篇三
华为技术有限公司，简称华为，是中国一家生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为在2012年营业额为2202亿元人民币，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界最二大电信设备制造商的位置。根据2012年第四季度统计，华为是世界第六大手机制造商，第三大智能手机制造商。
曾经一个为其他公司代工生产交换机的小工厂何以能发展成现在这个全球顶级的通信设备制造商呢？它未来的发展又会如何呢？下面就让我通过战略管理中的四要素分析来一窥端倪吧！
一、产品与市场范围
华为公司的产品主要就是通信设备领域的相关产品及服务，按不同的客户分类可以分为三大类：运营商产品，企业产品，消费者产品。其中运营商产品主要就是为像中国移动这类公司提供的基础通信领域的设备、方案和服务；而企业产品主要是为各类企事业单位提供的硬件产品和解决方案；至于消费者产品线则是主要提供供个人使用的智能通信设备，譬如：智能手机，上网卡等。
华为的市场范围则可大致分为国内和国际两大市场。若细分则会有成熟市场（类似欧美，日韩等市场）和发展中市场（例如金砖国家市场，非洲，独联体等市场）。
二、增长向量
华为公司一向致力于实现“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的公司使命。因此华为可以根据自己的现实情况制定自己的市场渗透和产品开发战略。
鉴于华为在全球运营商产品市场的巨大业绩份额，华为应首先巩固其现有的市场地位，加强与运营商的合作，通过更好的营销方式和现有的产品对运营商进行市场渗透，以保持该领域的领先优势。其次由于华为看到了近年来的运营商产品市场的总体不景气，而消费者产品市场的需求巨大，因此华为推出了诸如Ascend系列的智能手机、Mediapad系列的平板电脑等全新产品，以期求得在消费者产品这类新兴市场上的业绩突破。
三、竞争优势
华为公司的竞争优势主要体现在如下三个方面：
1、 技术研发优势：华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，其8万多名员工中的43%从事研发工作，截止2012年3月华为已累计申请专利超过30568件。其中不少是行业中的核心专利，这些都构成了华为的产品技术优势。
2、 成本管理优势：华为拥有大量的发展中国家员工，这些员工工资往往只有欧美国家企业员工的三分之一左右而又比他们有更多的法定工作时间，这节省很大一部分人力资源成本；其奉行的本土化战略也为其节省了大量时间和财务成本。
3、 销售渠道优势：鉴于华为与世界各主要运营商大都有着良好的业务关系，这为其取得了有利的营销渠道优势。
四、协同作用
纵观华为公司各类业务，可以很清晰的看到他们有一条共同经营主线：均是通信设备。 围绕这条主线，在华为内部就很容易形成三个协同作用。
1、销售协同作用：由于华为在运营商市场的优势，它可以很容易的将他的消费者产品通过运营商渠道销售出去，其企业产品也有运营商的招牌做免费的代言广告，有利于销售。
2、运行协同作用：通信设备间的技术有些可以相互通用，就使各产品间的费用有一部分可以摊销，经验可以分享，降低了费用和风险。
3、管理协同作用：对于通信设备的生产销售的管理有很多的相似之处，这样就使一个经营单位的管理经验和专门技能可以在另外一个单位运用，以促进管理的优化。
企业发展战略 篇四
一、企业发展战略规划历史回顾
***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。
特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！
从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的
完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！
十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！
十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！
二、SWOT 分 析
***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：
（一)环境中的机遇(OPPORTUNITY）
1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。
2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。
3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。
4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。
（二)环境中的威胁(THREATNESS）
威胁之一：
机遇往往是伴随着威胁同时并存。“品牌”空间的另一面是竞争手段的低劣，恶性的价格战，特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段，对优质产品造成一定威胁（主要表现在价格方面）。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、设备的更新、销售网络的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈（价格、经营手段等），也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。
威胁之二：
食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢，使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬件”的系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。
威胁之三：
食品饮料批发环节及大部分终端，普遍缺乏形象建设，大部分的经营服务水平较低，推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌“身份”相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。
威胁之四：
无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的“好产品”，
除大力度的广告宣传外，一个消费者信得过、走货快的销售
窗口，也很重要。现在国内的一些A类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤，从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。
威胁之五：
从饮料市场目前的渠道竞争环境来说，做批发与流通我们均比不上一线品牌，第一集团军，如康师傅、统一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等；从饮料市场二线品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。
威胁之六：
今年，饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做，产品毛利率下降”。导致饮料行业今年“钱越来越难赚”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上“直升机”，成为拉低行业利润的主要因素，正牵动着所有饮料生产企业的神经。
（二)***公司营销强势(STRENGTHEN）
① 信息反应灵，产业调整快，产品换代快——所谓的“船小好调头”；
② 包装灵活多样，精美新颖——包装即广告；
③ 总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融洽；
④ 多渠道并举（总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端等，渠道拓展不拘一格）；
⑤ 有效的质量控制，一定的成本优势。
（三)***公司营销弱势(WEAKNESS）
1、营销弱势内容
① 缺乏资源优势（如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等）；
② 缺乏资金优势（不具备与第一梯队企业相抗衡的实力）；
③ 缺乏品牌知名度与影响力；
④ 不具备独立的科研开发能力；
⑤ 管理与行销整体水平有待提高。
2、弱势应对策略
① 不要长久地固守在某一产业或行业，应不断地适时推出新产品，淘汰旧产品；
② 短期内不宜作大型的市场运作（如电视广告投放，大型促销活动的举行等）；
③ 每一营销活动的开展，均应以利润为第一考虑要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或终端品牌露出；
④ 不轻易涉足高科技产品行列；
⑤ 市场拓展应有序进行，不能冒进。
三、发 展 战 略
（一）可供选择的战略分析：
1、总成本领先战略
该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。
2、集中化战略
许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。
3、差异化战略
大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好（尽管产品是一样的）。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。
4、适应性战略
随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。
***公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。
（二）总体发展战略确立
1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。
2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。
（包括无形资产）的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。
四、发展路线
综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：
准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装；重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示；有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌！
配称的类型 篇五
公司战略最古老的理念之一，就是要重视各职能部门政策的协调性。然而，久而久之，这一理念已被各种管理议题所取代。管理者现在不再把企业看作一个整体，而是去关注“核心”竞争力、“关键”资源和“核心”成功要素。事实上，“战略配称”才是创造竞争优势的核心因素。
战略配称之所以重要，是因为分散进行的运营活动会互相影响。比如，一支成熟的销售团队要想更有优势，就需要其产品拥有高技术含量，营销人员也要重视对客户的服务和支持。同样，一条高水平的多模型生产线要具有更大价值，就需要一套能降低成品仓储量的库存和订单系统，需要销售人员熟练地向客户解释定制化流程并鼓励他们进行定制，而广告主题则要强调产品的多样性如何满足客户的特殊需求，以及如何让客户从中受益。在战略中，这种互补方式非常普遍。尽管有些运营活动之间的配称具有普遍性，可以运用于很多企业，但是与特定战略保持一致的配称价值才最高，因为它会强化战略定位的独特性，并使竞争对手做取舍时更难下手。
产权理论与模块化理论的融合 篇六
模块化是与分工经济相联系的经济现象，是经济系统演进的结构性表现，经济系统的演进是遵循着“规模经济—分工经济—模块化”的基本路径。人类早期的分工活动带有模块化的思想，但是它与信息时代的企业模块化有本质的不同，分工是交易效率的提升，模块化是信息技术支撑的价值创新。分工与模块化主要有以下的不同（胡晓鹏，2006）。第一，分工与模块化产生的前提不同。分工是单向的，是为了效率的提高，而模块化是双向的，不仅有分工而且有聚合，进行模块化必然要进行分工。第二，模块化是一种允许浪费和重复建设的经济系统，而分工则是一种专业化效率导向、力图节约的经济系统。第三，在具有内生性的演化路径和强化机制问题上，模块化与分工所关注的侧面是不同的。模块化的构思和设计是一项复杂的系统工程，有其自身的规则。分工的演化机制关注的是：分工是如何在市场自由竞争的环境中节约内生交易费用，并推动分工走向深化的问题；而模块化强调的则是：模块是如何在信息封闭体制和界面标准的联动中获得创新、发展和增强竞争实力的问题。第四，分工与模块化对个人专业化程度和专业化经济水平的要求不同。分工要求个人专业化，并以高专业化程度为前提，与此不同，模块化并不过分强调个人的专业化水平。相反在许多领域中，模块化反而强调个人技能的综合化。总之，模块化不是传统意义上的分工。分工强调效率，模块化强调的是模块之间的接口。分工的演化是模块化的动因之一。
传统经济学认为企业是有边界的，而且企业的边界是由企业的边际成本和边际收益决定的。按照传统经济学理论，企业的边际成本递增，边际收益递减，当二者相等就是企业的边界。在现实中企业边界趋于模糊，企业既有边界又无边界。基于现实的变化，企业没有边界，企业边界可趋于无穷，企业进入无边界的时代。传统经济学与现实的背离并不是理论的错误，而是影响企业成本与收益的关键因素发生了质的变化。信息技术的发展与应用，对企业成本、收益起决定作用的不再仅仅是有形的物质资产，无形资产的作用越来越大，而且居于主导地位。由于信息技术一次投入大、复制成本低的特点使企业边际成本呈递减，边际收益递增。企业通过模块化对原有的价值链进行解构、重整形成核心价值模块，这些价值模块与企业内部和外部模块通过通用或标准的接口连成一个无边的企业网。
它山之石可以攻玉，以上就是t7t8美文号为大家整理的6篇《企业战略》，希望可以对您的写作有一定的参考作用，更多精彩的范文样本、模板格式尽在t7t8美文号。