1. 茶饮料swot分析
A、SO增长型战略。
适用于内部优势与外部机会一致时。在这种情形下，企业可以应用自身内部优势来撬动外部机会，使机会与优势充分结合。
比如华为的优势在于领先的5G技术优势，所以要抓住5G机遇，实现增长，拉开差距。
B、WO扭转型战略。
当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适应时，企业需要提供和增加资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
比如，中国汽车市场缺少高端国产品牌，吉利品牌也很难高端化，所以吉利集团通过收购沃尔沃来实现高端战略。
C、ST多种经营战略。
当环境对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁以发挥优势。
消费升级，高端市场兴起，原来农夫山泉的价格优势成为软肋。面对昆仑山、依云等高端品牌的进攻，农夫山泉推出高端产品应对市场竞争并获得品牌溢价。
D、WT防御型战略。
当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业将面临着严峻挑战，面临生存危机。此时需主动减少内部弱点以积极主动回避外部威胁。
在健康观念兴起的背景下，可口可乐旗下缺少健康定位饮品，所以推出无糖纤维+碳酸饮料应对。
分析直观、使用简单是SWOT的重要优点。但就像一个硬币的两面，SWOT不可避免地具有精度不够的缺陷。
2. 茶的SWOT分析
茶∏产品是一种茶饮料产品。其按口味区分为苿莉花味，红茶味，雪莉味等等。价格为中档位。
3. 关于茶叶营销的swot分析
1 用户视角：新生代健康意识崛起，无糖饮料渐成风口
任何商机的洞察首先都得从“人”身上的变化开始，新品牌背后站着的是新人群。仔细留意一些街边网红奶茶店里，经常要“三分糖、半糖、少糖”的青年们。对于爱美爱健康的年轻消费者而言，一方面是对于“肥胖”的恐惧，一方面是对于“健康”的追求，促使他们对糖分越来越较真，并愿意为之买单，支付更高溢价。
2 竞争视角：巨头们扎堆涌入，布局抢占无糖茶饮
无糖茶饮并非是近几年出现的新物种，事实上，早在几十年前饮料巨头们就嗅到商机，从1997年的三得利乌龙茶，到2002年统一的“茶里王”，但市场变现不温不火。事实上，随着消费者健康意识的强化，在经过早起市场的培育之后，从2011年开始，饮料巨头们开始纷纷加码，开启了抢滩无糖茶饮料之旅。
元气森林高明之处正是在于其品牌定位，主打无糖理念，抢先占据无糖饮料专家、领导者身份，抢占消费者的心智。
在品类上，面对无糖饮料的风口，以无糖饮料为战略核心，纵深切入两大细分市场，一是推出无糖茶饮-燃茶，主打“无糖解腻 喝燃茶；二是推出气泡水品牌-元气水，主打“无糖 有气 喝元气水”。2019年官方发布的数据是，元气森林达到了10个亿的销售额，燃茶占了将近1/3，元气水则能占到60%-65%的销量。无论是无糖茶还是气泡水，元气森林刚好踩准了两大健康热门饮料的发展节点，借势腾飞！
4. 饮品swot分析
对于喜茶，许多年轻人并不陌生，但是对于这个巨大的估值，业界还是非常关注。喜茶方面回应称，是未经证实的消息，对于估值也并不知情。
作为新式茶饮，喜茶的快速扩张和营销使它成为茶饮界的知名品牌，颇受资本的追捧。中国食品行业分析师朱丹蓬在接受《财经》新媒体采访时称，喜茶上市可以说是肯定的，只是时间问题。喜茶的优势在于品牌，劣势在于同质化问题以及性价比不高。
那么，喜茶真的值80亿吗？在赛道上超速行驶的喜茶，如何化解同质化的困境？能否克服食品安全的行业通病？
快速扩张与资本裹挟
喜茶给很多人的感觉是，门前永远都有顾客排着长龙。也正因如此，之前有不少人质疑，喜茶雇人排队制造噱头和炒作营销。
2012年，喜茶的前身皇茶创立，后来改名喜茶。其创始人是90后聂云宸。改名后，喜茶受到越来越多的关注。
从创立至今，喜茶经历了7年的时间，但是其发展速度却快得惊人。从起初的每天几十块钱的营收，到现在每天数百万的销售额，号称增长“10万倍”。
据了解，目前喜茶拥有220多家门店，包括2家位于新加坡的门店。
喜茶受热捧，也为它带来了资本的垂青。2016年和2018年，喜茶分别获得两轮合计5亿元的融资。
据天眼查显示，2016年8月，今日投资与IDG资本向喜茶投资1亿元，今日投资实控人何伯权获得喜茶隶属的深圳美西西餐饮管理有限公司（下称“美西西餐饮”）9.31%股权。2018年4月，黑蚁资本和龙珠资本在B轮入场，两家机构向喜茶投资共计4亿元，分别获得美西西餐饮0.9%和7.75%的股权。两轮融资后，创始人聂云宸持股比例被稀释至49.72%，仍然为美西西餐饮的实际控制人。
5. SWOT分析奶茶
首先我们来说说奶茶店的优势。
一、优势
1、投资小、回报快
奶茶行业里这个优势居沪市人尽皆知的特点，也是吸引众多投资者第一特点，因为投资小，但凡自己手里有一笔小资金的都可以试试，回报的速度也是很快的。
2、人力成本低
如果我们不会开太大的店铺的话，基本两个人就搞定了。如果说是自己给家里人开的话就节约了一笔成本。
3、选址简单
对于奶茶店店铺的要求就是地理要求高了点，但对于店铺的大小都没有太大的要求，都打都能开。
4、利润可观
奶茶店的利润是相当的可观，一本奶茶的毛利高达70%左右，可见奶茶店的利润有多好。
5、开店速度快
店铺的装修大概也就一周的时间就完成了，装修完工以后就能开店。
不管是哪个行业有好的一方面自然就有差的一方面，接下来就说说奶茶店的劣势。
二、劣势
1、季节差异大
奶茶店分旺季与淡季，夏季是奶茶店生意最好的时候，因为夏季是消费者最喜欢和饮品的时候。一旦到了冬季就有了很大的差别了。这里也需要注意一下雨天的情况。
2、复制速度
奶茶行业因为操作简单、容易学习，所以被复制的速度也是极快的。所以奶茶行业的奶茶店泛滥也是常见的事，奶茶行业的店铺开开关关也是已经成为了常态化。
3、毫无特色
奶茶行业里有特色的店铺也是没有几家的，想要有特色的奶茶店也是有难度的，花费精力也更多，而现在想花费精力去管理奶茶店的人也不是很多，所以导致奶茶行业开开关关的情况都常态化了。在产品上各家奶茶店的味道也是大同小异的，没有太大的特点。
4、竞争恶劣
由于奶茶店铺的不断繁衍，奶茶行业的奶茶店几乎随处可见，想要挣钱的商家也是想尽办法来为自己的店铺增加客流量。
很多人在开奶茶店之前想到的都是简单、自己随便就能开起来。其实开一家奶茶店里面的门道多着呢。哪有个人想象中的那么简单，要是简单每个人都蒙开一家店铺都不是问题了，产品的研发、产品包装、营销、设计、成本控制等等问题也都不用去做了。
如果想要更好地、持续地把奶茶店开下去，没有独一无二的产品是不可能的。即使在你开业期间在火爆到后期营业额也会逐渐下滑。无论是哪个品牌、哪家企业，都是有着属于自己的特色与特点，也会不断的创新、长远的目光等等，才能够更好地掌握市场、跟紧市场变化。
6. swot分析茶叶
中国茶叶公司的长处：
一是拥有大片国有林古茶园和知名山头原料供应基地，二是拥有多个传承已久的经典茶配方，产品综合口感协调度比较好，三是品牌美誉度和知名度非常高。
短处一是产品数量不够大，广大茶客买不到。
二是大众型的口粮茶系列产品比较少。
7. 新式茶饮SWOT分析
1服务态度和我们店相差比较大，我们店有一致的口号，微信服务，会有员工指引顾客到点餐区和等候区。点单小姐姐语气比较温和亲切。
2饮品的多样性和口感差距比较大，外卖单量现场单都比他们多。
3品牌的差异，十几年的老品牌和新品牌冲击。
4回头客和转介绍比我们少很多。
5店面装修层次感 整洁度 店员的专业度。
8. 中国茶行业的swot分析
你好很高兴为你解答：
市场营销学案例分析步骤
一、内容概要
二、当前营销状况分析
1、 市场状况分析。
2、 产品状况分析。
3、 竞争状况分析。
4、 分销状况分析。
5、 宏观环境状况分析。
三、风险与机会（SWOT分析）
四、目标
五、营销战略制订（STP、4PS）
六、行动方案
七、营销预算
八、营销控制
分析结构评述
一、 内容概要
对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略）
二、 当前营销状况
即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
1、 市场状况
列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
2、 产品状况
列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。
3、 竞争状况
识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。
4、 分销状况
描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。
5、 宏观环境状况
主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。
三、 风险与机会（SWOT分析）
对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析
四、 目标
1、 财务目标
即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）
2、 营销目标
财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。
五、 营销战略（STP、4PS）
1、 目标市场的选择和市场定位战略
明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。
2、 营销组合战略
即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。
3、 费用战略
说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略）
六、 行动方案
阐述以下问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。
可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略）
七、 营销预算
即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略）
八、 营销控制
将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。
希望对你有帮助
9. 茶饮料的swot分析
我们先来了解一下，企业为什么要进行战略分析？孙子兵法中有一段话是：语出《孙子·谋攻篇》:"知彼知己，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必殆。"说的是在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会有危险;不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半;既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战都有危险。应用到企业战略中去，企业的战略分析就是知己知彼的过程，内部环境分析就是知己，外部环境分析就是知彼，SWOT分析就是将知己知彼后的结果综合起来进行进一步的分析。所以战略分析能够明确企业目前处于什么样的位置，对自己有清晰的认识。我们今天讲的是第三讲：分析企业的外部环境，也就是说主要是学习如何知彼。这一讲的内容是非常重要的，是主观题的高频考点，单拎出来讲的地方一定要掌握。
好，那接下来先看一下这张思维导图，对这一讲的内容建立个大致框架，外部环境分析分为四个，宏观环境分析，产业环境分析，竞争环境分析以及国家竞争优势，其中PEST分析、产品生命周期，产业五种竞争力，产业内的战略群组这四个是主观题的高频考点，也是选择题的高频考点。一定要掌握。
看第一个内容宏观环境分析，也成为PEST分析，
（1）政治和法律因素（Political）：政府，政局，政党，政治，这个把关键词掌握，法律不常考。
（2）经济环境因素（Economical）：主要是一些经济指标。
（3）社会和文化因素（Social）：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。
（4）技术环境（Technological）：关于技术的
PEST分析直接根据英文字母记忆，然后记住关键词，这个内容比较喜欢考选择题和简答题，选择题会考比较细的内容，大家可以把教材通读一遍有个大致印象。简答题考查的时候一般是要求把大标题写出来。所以大标题肯定是要记住的。
接着看第二个内容产品生命周期（也可以叫做产业生命周期），产业的常用定义：一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。
波特提出产品生命周期模型。根据产品生命周期模型，产业要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。
对比手机行业来理解，最最早之前，刚刚开始有手机的时候，也就是导入期，价格比较高，用的人很少，手机功能并不多，不成熟；能做出手机的也就那么几家，竞争者比较少。由于客户少，企业的经营风险就非常高。那企业想要持续发展扩大市场份额，需要通过提高产品的质量、技术改进来实现销量的增长。随着一段时间的经营，产品进入成长期，企业的销量不断上升，手机的品牌也越来越多，竞争加剧，市面上有高端机、有低端机，产品技术和性能存在差异，这个时候竞争加剧、产品性能存在差异企业面临的经营风险还是比较高的。这个时期市场已经扩大，企业的目标就是要做到最大，要做到最大就需要不断的营销，带来大量的客户。再往后就是成熟期，现在我们的生活中，手机可以说是必备品，“人人都需要，基本上已经是人手一部了”，市场是巨大的，但是呢已经基本饱和了，性能基本上都差不多，逐步标准化了。而且市面上有很多手机牌子，竞争最激烈，容易引发价格战。这个时候企业要做的就是巩固市场份额，通过提高效率、降低成本来实现。最后就是企业最不愿意看到的，衰退期，这个时候的企业只能做一些挽救的措施。产业并不是一定会这四个阶段都经历一遍，有些产业没有等到成熟期的到来就直接进入衰退期了。
导入期
成长期
成熟期
衰退期
产品特征
不成熟
差异化
标准化
差别小
销量
少，增长慢
上升
稳定，基本饱和
下降
竞争
企业数量少
竞争加剧
价格竞争
（最激烈）
有些竞争者先于产品退出市场
利润
净利润较低
单位产品净利润最高
毛利率和净利润率都下降，利润空间适中
产品的价格、毛利都很低
经营风险
非常高
较高
中
低
{再总结啰嗦一下}
产品生命周期理论的局限：
（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
（2）产业的增长并不总是呈“S”形。有时直接跳过成熟期走向衰亡；有的产业衰退后又上升；还有的产业完全跳过导入期。
（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。
（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段后就不那么集中了。
这是产品生命周期的具体内容，大家把这个表格和思维导图里面的内容记住，有规律的去记，容易考简答题要求区分属于哪个阶段，有什么样的特征。局限比价喜欢看选择题，大家通读一遍，有印象就行。
接着看第三个内容，五中竞争力模型，就比如说你开了一家水果店，如果隔壁老王正在筹划开水果店，如果这家水果店开起来了是不是会抢走你的客户，瓜分市场份额，那对你是不是一种威胁；市场上出现了水果轻饮料，对水果形成了替代，水果店的销量就会下滑，那对水果店是不是一种威胁；如果购买者的讨价还价能力强，那水果店就会吃亏，对水果店的利润是一种威胁；如果供应商的讨价还价能力强，水果店也会吃亏，那对水果店的利润也是一种威胁；如果街对面也有一家，那顾客的选择就会多，现在人都比较懒，就近原则不愿意过街，就减少客流量，这是产业内现有企业的竞争。总结下来就是有（1）行业潜在进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争。
【根据思维导图再把四级的讲解一遍】
1.潜在进入者的进入威胁
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
（1）结构性障碍（市场上的）
波特的观点：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。
贝恩的观点：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。
（2）行为性障碍（企业方面的）：限制进入定价、进入对方领域。
2.替代品的替代威胁
（1）直接产品替代：即某一种产品直接取代另一种产品。
（2）间接产品替代：即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
3.供应者、购买者讨价还价的能力
（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
（2）产品差异化程度与资产专用性程度
（3）纵向一体化程度
（4）信息掌握的程度（做足功课）
【注意】劳动力也是供应者的一部分。他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。
4.产业内现有企业的竞争
同业竞争者的竞争强度影响因素：
（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手、
（2）产业发展缓慢、
（3）顾客认为所有的商品都是同质的、
（4）产业中存在过剩的生产能力、
（5）产业进入障碍低而退出障碍高。
对五中竞争力的分析，表明了产业中的所有公司都必须面对这些威胁力量，就需要寻求对付这些威胁的战略，
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。
这是对付五中竞争力的战略，接着是五力模型的局限性。
（1）该分析模型基本上是静态的。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
哈佛商学院教授大卫·亚非提出第六个要素——互动互补作用力：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。
以上是第三部分的内容，接着进入第四部分内容的学习产业内的战略群组，一个战略群组是指一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。说白了就是归类，对相同的东西进行归类，人以类聚，物以群分，就是这个意思。
如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能称为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个战略群组，它们采用特征完全不同的战略。为了识别战略群组，必须选择这些特征的2～3项，并且将该产业的每个公司在“战略群组分析图”上标出来。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。
战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 “红海战略” “蓝海战略