家族企业的另一个核心优势是构建关系紧密、同心协力的员工命运共同体。财务管理要在构建命运共同体中发挥重要作用。企业员工积极主动、对企业的使命十分忠诚，是家族企业成功的关键。下面这9篇家族企业管理方法是为您整理的家族企业的管理范文模板，欢迎查阅参考。
条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。” 篇一
即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业。家族企业其实依赖的是一种“创业的精神”，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。
为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循以上四条法则。
家族企业怎么管理 篇二
1 概述
家族企业是种范围广、种类多、应用广泛的企业组织形式，在现代企业制度较成熟的美国，90%以上的企业仍属家族企业。据2011年首份《中国家族企业发展报告》中通过对我国家族企业的生存现状及成长历程进行全景分析的基础上，提出我国家族企业已成为经济社会发展的一支重要力量，对促进经济社会发展起着重大的作用。
2 制约家族企业发展的因素
随家族企业发展，完全理性化的管理在家族企业发展中面临压力，在一定程度上阻碍了家族企业的发展。制约家族企业发展的因素如下：
2.1 信任危机
一见钟情、互相猜疑、不欢而散，被称为国内职业经理人的三步曲，话虽尖刻却是真实写照。家族企业的天然封闭特性、排外性，使企业与经理人间产生信任危机，职业经理人缺乏适宜的内外部有利环境，在执行力上受到很大阻力，从而影响企业发展。
2.2 集权化管理
家族企业一般实行家族制管理，创业之初，资金投入多是自筹和亲戚帮忙，权利集中于一个人，家族成员多是集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。因企业内部产权不明确，埋下产权不清的隐患，特别是企业传承问题上矛盾更突出。即使有的企业实行现代企业管理机制，但因总经理仍是家族成员，所有权与经营权没有分离。集权化管理阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，影响企业做大做强。
2.3 规章制度不明确，执行力度差
家族企业想通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系对适应新时期企业发展有差距，企业理性管理规章制度不完善，执行力度差。面对犯错的“自己人”和“外人”采取不同的处理方式，阻碍企业内部公平竞争，极大挫伤员工的工作积极性。使企业的规章制度对“自己人”形同虚设，造成优秀人才流失，影响企业的可持续发展。
2.4 员工素质低，缺乏人才培训计划
随企业对员工的思维、技能素质等方面的高要求，与供需出现偏差，缺乏人才培训计划时，势必对企业未来发展缺少正确的预测。惜于资金等方面因素未定期对员工进行高效有针对性的定期培训学习，使员工难以适应企业在现代市场经济发展的要求。
2.5 企业凝聚力、文化氛围差
改革开放初期的创业者文化素质偏低，未受过良好教育，对企业文化的认识模糊肤浅。但经历成功创业的“家长们”是独揽大权，在经营管理中表现出家长作风和个人主义色彩，实行的是“创业领袖”的价值理念，与现代企业文化相距甚远。因家族成员过多的感情因素，企业文化缺乏凝聚力，文化氛围有待加强。
3 家族企业管理创新举措
家族企业要想在激烈的竞争中处于有利地位，就要适时调整战略目标，创新家族企业管理模式。
3.1 创新企业战略管理，引进职业经理人
战略管理是经营管理的延伸和发展，是企业高层管理者对企业内外条件进行综合分析后确定的企业未来发展方针、战略方案，并实施方案的过程。战略管理创新是企业管理创新的重要内容，家族企业能及时发现家族制的局限性，通过改革不断创造适应企业发展管理模式。
在向国际化、规范化、集团化方向发展的过程中，必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，并建立相应的经理人激励和约束机制。职业经理人要拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，忠诚的敬业精神，让人信服的职业操守。要为经理人创造良好的工作环境，认同其所处社会地位的重要性。通过薪金、奖金、股票期权等方式激励其工作积极性，将其个人与企业的长远发展相联系。若其侵犯出资人权益，必将受到行业内个人诚信拷问，经济约束，法律制裁等。
3.2 创新机制改革，明确产权结构
产权的稀释是产权的社会化和多元化，实现家族企业可持续发展的必然途径。稀释自己家族所占股份，是需要勇气和智慧，需要制度变革和创新，所有权让渡是产权社会化的主要措施。
家族管理层要及时更新先进的科学管理经营理念。适当放松股权控制，让出少数股权，把握国家政策，加大产权制度的改革力度，借助社会融资力量。注重产品的专业化发展和企业品牌创建，参加慈善募捐等活动，培育企业良好形象，使企业所有权、管理权、受益权都社会化，使企业产权制度改革加快进程，决策民主化。
3.3 引进现代企业管理制度
完善的企业管理制度是通过组织结构调整使家族企业从“人治”走向“法制”实现管理上的创新。传统家族企业的管理与现代市场经济体系具有矛盾，家族企业管理结构依据伦理规范、个人间情感和血缘关系，易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。而现代市场经济体系是建立在商业原则的基础上，其组织行为依据市场原则维系企业生存和发展。因此，家族企业要在现代公司法人管理结构的前提下，结合实际引进现代企业管理制度，建立规范的法人管理结构，加强执行力。
把建成现代企业管理制度作为努力方向，找好仲裁者将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到不必要的分歧。
3.4 创新人才培训计划
通过创新人才培训计划，通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施让外人享有主人感。应打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，创造公平竞争的环境引进、提拔优秀人才。通过外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才储备库和领导团队，最终形成以非家族成员为主的科层体系。员工素质的高低直接影响科技转化为生产力的速度，通过“传帮带”充分利用企业内部人力资源，通过定期培训提高在岗人员技能素质，通过制定长远的人才培训计划，充分挖掘内外部人才，为企业的可持续发展打下良好的基础。
3.5 创新企业文化新理念
企业文化是形成管理方法的理念，是导致行为方式的动因，是人际关系所反映的处世哲学，是敬业精神、服务态度。企业文化具有自主性、稳定性和不可复制性，它是一种柔性管理，现阶段提倡“以人为本”、“利益共享”的理念，强调企业和谐发展。企业文化的形成是长期的、缓慢的。企业家是企业文化的主要缔造者，其价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取决定企业文化的成型与培育，对企业文化传承与发展有导向作用。改变家长文化，决策上专权独断，制度上严格、僵硬，对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能提高工作积极性、主动性。将个人利益与企业发展息息相关，优秀的企业文化不因领导人的更换而消失。
家族企业怎么管理 篇三
1、组织自家人学习，学什么，当然是学习现代企业管理模式，要偿试新的管理方法与手段。
举个很间单的例子，出去采购物品，只需要花几十元的小事情，老习惯就是亲力亲为，那为什么不交给亲戚以外的人去做呢？几十元的事情，应该不用担心别人搞《·》其它动作吧。
2、改变观念。如果一家人始终还保持古老的习惯与观念，你家的公司如何在市场经济中立足。
我觉得你自身也存在问题？引用你上面说的一句话，“确实也没别的人可以信赖。”中国这么多的企业与公司，引用了那么多的外人与职业经理人，发展起来的公司与企业那么多。如果不是靠信赖与放权，能做得起来吗？
3、避免唯亲任用的习惯。
在管理学中，最忌讳的就是唯亲任用， 当然不是说亲威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所说的，亲人出了问题与责任，不好追究，也没法追究。很多小企业小公司发展大哪，然后亲人一批一批地离开企业，你知道为什么吗？就是因为管理问题，在公司做大做强的时候，亲人就成了管理的瓶颈。因为亲人都是企业元老，他们可以开绿灯，可以不用遵守企业管理制度，可以有特权，可以排挤影响自己利益的人等等。所以很多人都会说一句这样的“一个人有钱哪，有权哪，就会变得无情，没有人情味”，其实这就是管理与发展的结果。
4、建立企业管理制度很重要，也必须建立。
我们讨论一下工资方面的事实，在很多中小企业里涨工资都是老板一句话。今天给谁加50元，明天给谁加100元。或者哪个员工闹情绪哪，马上加点工资安慰一下等等。今天你给这个员工加哪，明天那个员工情绪又上来哪，为什么？同工种，同岗位，他的工资为什么比我要多100元。所以连个最起码的工资制度都没有，企业如何去控制这些问题的产生。如何去解决这些问题。现在只有50人，如果500人，怎么办？
5、建立工作汇报制度。
汇报，就是报表，每个部门，要对每天部门的所有进去物料与产品，进行统计并制定表格汇报，做为老板，每天就需要对报表进行审核与监管。每天公司是赚钱还是亏钱，是在哪个环节出了问题，是哪个部门出了问题。而不是每天凭自己的经验，我大概赚了多少钱，企业今天大概花了多少钱。
家族企业怎么管理 篇四
1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。始终记住：70%的交流是通过非语言完成的，因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。积极倾听是交流的基本技巧。
2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。
3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。
4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。
5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。
6、健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台；
7、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系；
8、放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设；
9、家族企业的内部变革也是相当重要的。
条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。” 篇五
企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。
条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。” 篇六
比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的`后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。
家族企业怎么管理 篇七
一、引言
据有关统计显示，目前国际民营企业的平均“存活年龄”为23年左右，而中国民营企业的“平均存活年龄”仅在6年左右，远远小于世界“平均存活年龄”。将我国民营企业与美国、日本等国家的民营企业进行简单的对比，发现影响我国民营企业发展的主要问题就在于我国民营企业中普遍存在着家族成员化管理，严重的影响着民营企业的管理质量和效率，从而阻碍了我国民营企业的发展。因此，如何对民营企业家族成员化管理进行调整，以提高民营企业的管理效率和管理质量，成为国内很多民营企业亟须解决的问题。
二、家族成员化对民营企业管理和战略发展的影响
(一)企业发展初期
在我国，个体刚开始创业的时候，其在行业圈内还无任何的影响力和号召力，也未得到社会的认可，许多民营企业不仅面临着资金的缺乏问题，而且相关的人力资源或者是技术也相当匮乏，各方面的知识都相当薄弱，在这种情况下，民营企业主没有足够的、能够信任的人，于是家族中的各种资源就可以为民营企业主解决这些问题，如有一些管理经验的亲戚可以做相应的管理工作、有相关技术方面知识经验的亲戚可以做技术层面上的工作、资金比较充裕的亲戚可以进行投资等；如此就支撑起了一个小型的民营企业。但是，由于企业内部成员基本上都是家族成员，企业很有可能会因为所接触的范围较小而导致企业以后的发展不够全面。
(二)企业发展中期
在企业逐渐发展的过程中，企业的经营活动范围逐渐扩大，各种业务也蒸蒸日上，企业相关方面的业务、所需的资金投入也会逐渐增多，家族成员之间的经济交往也逐渐频繁，如此会促使越来越多的家族成员加入该民营企业。但是，在这个阶段，家族里只要有一点点相关知识经验的成员都能够加入企业中，而导致企业内部的专业性较低，难以对企业进行良好的管理或者是没有能力制定一套符合企业自身发展的战略体系，使得企业很多方面的发展开始滞后于其他家族成员涉入较少、专业人员较多的民营企业。
(三)企业发展高级阶段
当一个企业发展到其鼎盛时期的时候，扩大企业经营活动范围的一个主要方式就是设立分公司或者子公司，这就在管理上提出了新的要求：一是从管理上，意味着该民营企业必须成立一个集团公司来对下属的分公司或者子公司进行管理。企业集团公司的成立，就更加需要具有高瞻远瞩和战略管理思维的高级管理型人才，而对于企业中家族成员来说，他们一般都没有经过较为严格的专业教育和培训，其管理思维、手段还未达到能承担一个集团公司长期、健康的合理运作，初级的管理模式不适合于这种高级的管理，集团和分公司之间没有完整、有效的内部控制制度和手段，如此就导致了管理跟不上企业迅速向外延伸和发展的节奏，企业的发展受到了限制。二是生产经营管理上，由于家族内部的关联性经营活动在一定程度上存在垄断性，形成无竞争的招投标形式，大量的统、销代理吞噬了合理的利润，如：物资采购和工程承包，成本明显高于市场价，导致企业不仅成本高而且与真正的供应商和工程承包商失去合作的机会，层层的转包，也使后期的质量和质保无法按市场的规则进行。
(四)企业发展后期———衰退期
随着民营企业发展的饱和化，企业利润开始出现停滞不前甚至是倒退的现象。而有的民营企业由于前期的管理问题，从而出现了人力资源成本、原材料成本等高居不下，利润空间逐渐减小的问题。这使得一些民营企业不得不开始进行各种各样的改革，如替换原来的技术工人、裁员等。于是，在进行人事变动的时候，企业高层的管理者首先考虑的就是那些没有过硬的专业性的员工，而在这其中很大一部分就是原有的家族成员。在这种情况下就容易引发家族矛盾问题，许多在企的家族人员不能很好的认识到企业目前所处的市场环境、发展困境和已经面临要进行大调整的趋势，只是片面的认为自己是企业的“元老”,而且又是连带的家族成员，就算没有相应的专业技能，也应该在企业内部享受着“元老”的待遇，他们就成了改革中最大的阻力军。
三、实行家族成员化管理模式的民营企业的主要现存问题
(一)家族成员化管理模式下民营企业的内部结构整合力较小
在我国，实行家族成员化管理模式的民营企业的构建基石一般被称为“五缘文化”,这“五缘文化”分别是指具体的物质媒介、共同的宗教信仰或者相同的信念、在同一个或者临近的居住地区、家族里面的亲戚、从事相同工作的朋友或者同学等五类人际关系。在实际的民营企业经营管理过程中，这“五缘文化”中的人通常会组成一个群体，这种群体关系相当牢固，并且具有一定的排他性，高级管理知识经验的人无法进入这个团体；在这种低水平的管理模式下，企业也很难实现自身的战略发展计划。
(二)家族成员化管理模式下的民营企业的融资结构缺乏多样性
很多民营企业在发展的初期，由于资金的不足而只是在家族内部进行资金的投入来解决资金问题；但是到了企业成立后期发展的阶段，企业需要不断的发展、不断的壮大，所需的资金也会越来越多，这样以前单一的家族成员投资方式已经不能满足企业的所需资金，从而在一定程度上阻碍了该民营企业的战略化发展。
(三)家族成员化管理模式下缺乏科学、合理的人力资源战略
随着市场经济的快速发展和民营企业管理层的素质不断的提高，越来越多的民营企业开始重视企业内部的人力资源管理，并且意识到了人力资源管理对于企业发展的重要性。但是，就目前而言，我国虽然有不少的民营企业意识到了人力资源的重要性，但是在这些企业中大部分以家族成员化管理模式为基础的企业在实际的经营活动中没有明确的制定出一份科学、合理的
人力资源战略，使得很多民营企业主对企业内部的人事管理只有一个模糊的概念，而片面的对家族成员进行任用，从而阻碍了企业整体的发展。
四、如何有效的调整我国民营企业中的家族成员化管理模式
(一)避免形成家族成员化管理
在民营企业主创立自己的企业的时候，目光不应该仅仅局限于自己的家族人员；创业本身就具有一定的风险性，如果民营企业主只是一味的害怕出现意外而对外人不加以信任，那么这个企业在很大程度上就已经在开家族成员化管理了。所以，在企业创建的前期，企业主就应该做好一切的准备工作，如：筹备资金、寻找合适的合伙人、搜集各方面的资料等。对于那些已经是处于家族成员化管理模式下的民营企业而言，目前最主要的任务就是打破“五缘文化”所形成的高层领导圈子，以便让具有较高管理水平的人可以融入进去，以提高企业的管理水平。
(二)建立健全、完善的民营企业内控管理体系
建立健全、完善的民营企业管理体系，最主要和重要的是建立有效的内部控制管理机制，包括了建立健全、完善的企业人力资源管理体系、企业成本管理体系、企业财务管理体系等。只有将企业各个方面的内容进行详细的战略性规划，企业才能够知道接下来应该怎么做、如何更好的去做。企业应该根据自身的发展状况，并结合已有的实践经验，发展出一套符合该企业自身特色的管理体系和战略发展计划，如此才能促进企业得到更好、更快的发展。
(三)完善公司治理结构和机制
有了完善的公司治理结构，就相当于有高层次的公司管理团队，它是内部控制能否有效实施的保障，但是，在民营企业，由于无完善的治理结构与机制，管理层之间缺乏相互牵制和制衡，出于对自己家族人员的信任，往往是“权”和“利益”无法分立，因此，要改变这个粗方式、随意性的管理，就只有完善公司的治理结构和机制，才能有效地管理和控制家族成员在企业中的各种行为。
家族企业怎么管理 篇八
处理家庭事务和企业事务时保持灵活性
在工作中，有时候家庭事务显得非常迫切，让你无法忽视，也不能延期处理，为了让企业健康成长，这些事务必须立刻给予关注。出于同样的原因，有时候企业的需求需要你无视家庭关系去全力解决。虽然艾萨克推崇家事公事泾渭分明的策略，不过他也建议，要随时准备跨越这条分界线，“将注意力按需要在家庭事务和企业事务之间切换。”
构建一个不含家庭成员的治理部门
虽然家庭成员都会参与企业的管理，不过艾萨克建议，家族企业还应该构建一个不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，以便提供企业欠缺的技能和经验，并在家庭成员之间发生冲突时平衡各方利益。艾萨克谈道：“不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，可以为企业的董事会带来客观的观点以及额外的职业素养。”
看重家庭成员的个人需求和目标
艾萨克谈到，所有参与企业运营的家庭成员，也都是有着自身优先事项、需求以及未来愿景的独立个人。随着人生大事的发生，随着年龄增长的影响，他们的优先事项、需求以及未来愿景往往会随之改变。“最佳策略就是将家族企业所有者视为个人投资者。” 艾萨克谈道。“要清楚并看重他们的个人需求，无论是在企业中的需求，还是个人生活中的需求。不要忘了，如果少数股权所有者的问题和目标没有得到重视，那么他们的问题就会演变成多数股权所有者的问题。”
按能力而不是血统将最称职的人安置在最合适的岗位
玛莎姑妈觉得自己的儿子托尼是接管营销部副总经理职位的最佳人选，并不意味着托尼确实就是最佳人选，也不意味着你就应该聘任他担纲这个职位。在运营一家家族企业时，为了避免短期冲突，企业很容易将家庭成员安置在后者渴望的职位上。但并不是每个人都是称职的，可能的情况是，家族以外的人才可以帮助企业的表现更为出色。艾萨克建议，应采用精英管理机制运营家族企业，这种机制可以提升企业的绩效表现，同时可将员工的怨恨降低到最低程度。
每一代人都应该考虑自己的目标和方向
你的父母以某种方式运营企业，并不意味着你也要如法炮制，尤其是当你面对影响企业长期发展的至关重要的变化时，“每一代人都要制订并持续贯彻能保护企业并能让企业健康成长的全新战略。”艾萨克谈道。商业环境和投资者的目标会随着时间的延续而改变。企业增长的文化，是检验企业能否保持健康，管理团队能否全情投入、忠于职守的“试金石”。
与家人同乐
家人共同运营一家企业，并不意味着工作也要成为你和家人离开工作场所之后的主要关注点。艾萨克谈到，事实上，用工作以外的兴趣与家人同乐，对保持每个人的心智健康、让每个人对生活报持合理和现实的态度是至关重要的。他建议构建一个特殊的人际网络和家庭生活时间，只供家人共同享受生活、达成相互理解。对家族企业而言，尤其是多代同堂的家族企业，创建一个“家庭议会”(Family Council)，对满足家人的需求常常大有助益。这种方式可让大家心系家庭纽带，从而无论商业世界如何改变，大家始终能保持紧密团结。
家族企业怎么管理 篇九
一、家族制度的管理特征
通常民营企业中所有的核心职位都是家族成员任职，企业职员大多也为家庭成员，外来人员根据其与家族内部的亲、疏关系进行选择后录用。
二、实行家族制管理的原因
（一）保证资产安全
企业为经济型组织，它由产权、合同以及相关法律等社会体系构建而成，它的运营由社会各成员间信任度以及道德意识决定。我国目前的市场环境下，企业为保障资产安全，将聘用家庭成员为企业建立信任关系链，以保证能适应市场竞争带来的压力。民营企业在建立初期，利用家庭制进行管理，家庭成员间互帮互助，可带领经济能力不足的成员摆脱贫困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成员中存在长幼顺序关系，亲疏程度与生活条件也有所不同。企业在创办初期因受到市场领域、技术、资金以及管理等资源的限制，大多采用该管理制度可有效减少解决代理问题而产生较高的成本，与家庭成员共同渡过难关，最初并不能建立规范的`报酬制度，报酬的分发主要根据企业的经营效益决定，聘用家庭成员不仅能够降低组织人力资源的成本，更易于实现共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于决策效果的实现
业主作为民营企业的巨头，其实力关乎着企业的前途与生存能力，通常业主从创业开始，历经了无数的风浪，都会具备比他人更加敏锐的洞察能力和丰富阅历。业主在企业创立时就有较强的权威，其必定是一位能力较强的人，由于家族制企业的最高权利由业主掌控，因此，简洁的组织体系缺乏规范的管理和规章制度，需要业主在做决策时果断、精准，才能将机会掌握在自己手中，这样的管理制度使企业的决策效率较高，大大缩减了决策成本。
（四）传统文化的熏陶
该制度与中国的传统文化较为适应，我国将家看的很重，“有家才有国”，“先成家才可立业”，因此，个人离开了家成为一个个体，难以发挥其主要作用，因而我国提倡个人归属于群体。家将以血缘亲情为主，民营企业将家庭血缘关系作为联接其运营的经济体。即便当前社会将血缘亲情扩展为社会以及地缘关系，可这种扩展后的经济体系实际上依旧将家庭制度内容作为基础。如服从和尊重上级等制度，将上层管理者的指令作为工作目标，使用“人治”的方式对职员进行管理。
三、家庭制管理向现代企业管理转变的必然性
（一）减少企业交易成本
当企业利用家庭制对其进行管理的过程中，因市场环境和内在因素导致企业发生更改时，需对管理制度进行革新，引进先进的管理系统，将其与企业自身发展情况和市场环境相调节后形成企业内部独特的管理体系，其先进性由实际管理效率决定。企业在发展中后期时，家庭制管理已不再适用，因此，需向现代化企业管理进行转变，将家族化转变为企业管理二○一四十企业管理化。现代企业产权理念以为，以公司制度为主的企业是为了取代市场价格体系。企业在进行交易时存在的风险、费用以及信息存在障碍，其都需要承担一定的交易成本，企业制可有效节约市场交易时产生的制定定价成本。利用企业的内部结构，可将定价的交易数量进行分散，企业内的合同关系直接取代了利用价格而形成的交易联系。
（二）企业规模扩大
为了适应企业因生产规模扩大而使经济效益增加的需求，不少家族制企业将融资的来源扩展出家庭范畴以外，其权利系统也不再是业主本人所有，实施权力由集体所有的系统。由于企业资金来源较广，与以前的单一的投资模式不同，这种股份持有权由多投资商承担，使企业内部的集资风险等得到有效降低，投资商愿给予企业资本，可增加企业筹集的资金量，为企业规模经济的实施提供资本，同时也使企业获取了不少外部利润，管理与资本进行合理分工可提高企业经济效益。企业规模以及经营范围不断扩大，将所有权和经营权进行分离，把经营权交由专业人员进行经营、管理，可减轻所有者的压力，能将所有的精力集中于对企业的发展上，分工合作可有效提高企业的管理效率，也可明确公司制度的家庭企业产权问题。
（三）明确企业产权
企业发展到中后期时，需为企业的产权作出明确定义，企业内部人员多占股份或是股票的比重，根据其占有的份额对其产权进行确定。对产权进行定义后，可有效降低成员间的利益纠纷，减少其交易成本，为企业节省交易费用。但两权分离模式存在弊病，某企业计划转变家庭制管理模式，由专业经理人对企业内部的所有经营、管理活动进行掌控，家庭成员一律不予参与，但效果并不理想。应合理利用企业内部人力等资源，可有效降低其监督成本与交易成本。也可向华人家庭制企业学习，将子女送往发达国家进行深造，学习现代企业管理知识，对家庭成员进行栽培，学成归来后为家族企业效力，加入到企业管理中。但在此过程中我们会发现，企业将家族制经营方式延续下去，同时，又具备专业管理知识的管理人员维持其经营下去；还可招募大量除家族成员以外的人才为企业效力，让专业的管理人员加入管理层，赋予其一定的自主经营权利，可与传统家庭制管理经营模式进行互补。
四、家族制企业向现代化管理转变的方法
（一）企业管理系统的挑选
企业管理系统的挑选很重要，家族企业是由企业与家族结合而成，站在管理的角度来看，这种企业制度是特别的。有不少人觉得该企业需放弃原有的家族制管理，将其转换成为现代企业管理。家族企业在实际经营时并未完全实施家庭制规则，同样的也不可能将所有的现代企业管理制度融入到企业中，对其进行管理与运营。而需要根据企业实际的发展情况选择与之相适应的运行规则，将两种管理模式进行综合。企业在创办初期，为维持其正常运行的是家庭成员，管理模式多倾向于家庭制，如一开始就过分突出企业管理，将会使家庭成员出现信任危机，不会对企业无私奉献。
（二）企业管理人员的挑选
企业用人理念的革新，主要由其发展阶段决定。企业在发展初期和成长期间存在一定的矛盾，由于家庭制已无法适应成长中的企业，因此，需对管理模式以及用人理念进行革新。多数企业业主都发现了这一问题，发展中的企业需要大量的人才，业主利用各种渠道引进有能力的管理者，但到最后业主与管理人才间会出现不可调和的矛盾，导致其一拍两散。根据专业人员分析后得知，企业所有人与管理人员之间缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和传统管理模式间出现矛盾造成的。发展中的企业存在两个较大的难题，一个是需引进能力较高的管理人员以提高企业的管理能力；另一个是管理经理人自身存在较为深厚的家族主义意识，为企业做出再多的贡献，无论获取多少经济补偿，终究是他人做事，因此，他们会为自己留一条后路，并未将企业的发展当作其自身的责任。双方相互猜忌，信任度低下，严重限制了民营企业的发展。在这类企业的创办期，家族式管理体系以其独有的优点，成为首选管理模式；当企业发展到一定的规模，且发展前景较大时，家庭成员间为了自身利益最大化，逐渐形成独立的利益形式，血缘亲情慢慢淡化。尤其是有外来者对企业进行投资时，家庭制管理需及时向现代企业制度进行转变，是确保企业能够良好发展的主要途径。
五、结束语
综上所述，民营企业家庭制管理中存在一些问题，如内部人员不再相互信任、运营规模扩大等。这些问题严重制约着企业的发展，必须尽快解决这些问题，才能提高其管理质量，保障企业能够持续、长远的发展。笔者提出，管理模式转换成为现代企业管理，首先需要根据企业运营情况对管理模式进行挑选，才能保证让企业能够适应内部以及市场因素造成的影响；其次，需要改变企业的用人，需改变原有的管理模式，由专人对企业经营情况进行管理，引进大量管理人才与家庭成员进行互补，可提高企业的运营效率。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出建议，为提高我国民营企业管理工作做出贡献。
他山之石，可以攻玉。以上就是给大家分享的9篇家族企业管理方法，希望能够让您对于家族企业的管理的写作更加的得心应手。