企业文化案例故事1
1 海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为*企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。 2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。 就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人， 但它们未必和经济目的直接挂钩。 目前海尔*均每天申报 1.8 个专利， 天出一个新产品， 1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。 但种种迹象表明， 以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。 在 2006 *科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元; 净利润方面，海尔为 2.39 亿元， 格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元; 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5%，格力和美的分别为 18.72%和 12.48%。 同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。 通过业务流程再造海尔克服了人的惰性， 但现在， 海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性， 顺利升级到“国际版”?
2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。 “2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”!一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。
柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受*青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的*企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地
向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折， 但董事会认为， 在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论， 裁掉一大批茫然的员工。 为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢? 这是偶然现象，还是一种必然?有朋友给我讲述另一个故事来解惑。 几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。 结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。 大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。 核心竞争力是管理? 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现， 为什么没有及时修订?以管理见长的联想， 怎么非要等计划期结束， 才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话?一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚， 还有什么事会让他们往心里去?一个负责任的经营团队， 一个负责任的董事 会， 怎么可以不管不问?他们在等什么?他们在拖什么?他们在跟谁较劲?难道等待中还有 什么政治目的要实现?
“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、 资金， 再花上十多年时间， 就能培养出几个小联想来。 ” 定战略，这是柳传志要拍板的。
企业文化案例故事2
1 海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为*企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。 2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。 就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人， 但它们未必和经济目的直接挂钩。 目前海尔*均每天申报 1.8 个专利， 天出一个新产品， 1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。 但种种迹象表明， 以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。 在 2006 *科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元; 净利润方面，海尔为 2.39 亿元， 格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元; 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5%，格力和美的分别为 18.72%和 12.48%。 同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。 通过业务流程再造海尔克服了人的惰性， 但现在， 海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性， 顺利升级到“国际版”?
2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。 “2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”!一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。
柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受*青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的*企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地
向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折， 但董事会认为， 在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论， 裁掉一大批茫然的员工。 为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢? 这是偶然现象，还是一种必然?有朋友给我讲述另一个故事来解惑。 几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。 结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。 大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。 核心竞争力是管理? 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的`管理团队和公 司基础已经不可能实现， 为什么没有及时修订?以管理见长的联想， 怎么非要等计划期结束， 才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话?一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚， 还有什么事会让他们往心里去?一个负责任的经营团队， 一个负责任的董事 会， 怎么可以不管不问?他们在等什么?他们在拖什么?他们在跟谁较劲?难道等待中还有 什么政治目的要实现?
“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、 资金， 再花上十多年时间， 就能培养出几个小联想来。 ” 定战略，这是柳传志要拍板的。
企业文化案例故事3篇扩展阅读
企业文化案例故事3篇（扩展1）
——企业文化案例5篇
企业文化案例1
IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很*常，但正是这些简单、*常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：
1、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、*中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
第一条准则：必须尊重个人
任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。
毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。
沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。
自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。
有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。
第二条准则：为顾客服务
老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个 “顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。
第三条准则：优异
对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强*育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。
小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”
在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。
公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行;衡量效果，重视奖赏，以示决心。
IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。
企业文化案例2
犯的错误愈多，学得就愈快。——戴尔
1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么?”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦*、州*、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正;另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情*顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分;依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进;如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明;完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件?”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对?
13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分;这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人;戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么?如何与人相处?他们真的了解今日社会的商业策略吗?对戴尔的策略又知道多少?然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现;而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整;而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足;一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司;而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢?一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么?可以用其他方式代替吗?”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法?“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则?哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过?
如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过www.dell.com销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务?”
如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。
21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。
戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太*。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。
等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞;它代表着一层又一层的许可、命令及控制。
信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。
当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：
把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织目标。
即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。
26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
怎么做才能提早知道顾客的需求呢?
想得到答案，你只需要开口问就行了。
27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。
顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做?”这是很好的学习机会。
没有人能独占所有的'好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。
28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔*均节省八美元。
关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了;但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
戴尔也会尝试以下的做法：
着眼于整体大局。
以顾客所提供的建议来经营公司。
永远想到结果。
更要扮演顾问的角色。
以学生自居。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报(ROIC)这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值*均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”
果然有效!有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在*的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。下一步：巴西。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素;但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依(实际顾客)订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”
供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制;花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长(或说收入)、获利率、资产流动性(或说资金流通)。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高;再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20%的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。
事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。
41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
44、强化自己的竞争极限的方法：
想着顾客，而非顾着竞争
维持一种健康程度的紧迫感和危机意识
把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。
见机行事，保持快速
当一个猎人，而不是猎物
45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。
46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，并且预作计划。
发展因特网。
重定事情的优先顺序。
刻意追求成长。
以虚拟方式整合业务。
企业文化案例3
松下电器公司是全世界有名的电器公司，松下幸之助是该公司的创办人和领导人。松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业。松下精神，是松下及其公司获得成功的重要因素。
一、松下精神的形成和内容
松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。松下有两个纪念日;一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座;另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”，并定为正式的“创业纪念日”。两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成。直到1932年5月。在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己。于是，松下电器公司首先于1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。
二、松下精神的教育训练
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式可以做如下的概括：
一是反复诵读和领会。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
二是所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名言：如果你犯了一个城实的错误，公司非常宽大，把错误当作训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到了严重的处罚——解雇。
三是隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。”在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下相信，这样的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。
四是“入社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3-6个月时间在装配线或零售店工作。
五是管理人员的教育指导。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人材方面的重要工作之一。”与众不同的是，松下有自己的“哲学”并且十分重视这种“哲学”的作用。松下哲学既为松下精神奠定思想基础，又不断丰富松下精神的内容。按照松下的哲学，企业经营的问题归根到底是人的问题，人是最为尊贵的人，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的土石，每个人都具有优秀的素质，要从*凡人身上发掘不*凡的品质。
松下公司实行终身雇佣制度，认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，这是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，互相交流、互相激励，勤勉律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门作决定，也不会压抑部门管理的积极性。
六是自我教育。松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的信赖之心。公司应该做的事情很多，然而首要一条，则是经营者要给职工以信赖，人在被充分信任的情况下，才能勤奋地工作。从这样的认识出发，公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上，认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要根据松下精神自我剖析，确定目标。每个松下人必须提出并回答这样的问题：“我有什么缺点?”“我在学习什么?”“我真正想做什么?”等等，从而设置自己的目标，拟定自我发展计划。有了自我教育的强烈愿望和具体计划，职工就能在工作中自我激励，思考如何创新，在空余时间自我反省，自觉学习。为了便于互相启发，互相学习，公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织。在这些组织中，人们可以无拘无束地交流学习体会和工作经验，互相启发、互相激励奋发向上的松下精神。
三、松下精神——公司的内在力量
日本1984年经济白皮书写道：“在当前*为建立日本产业所做的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢?可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身都是死的东酉，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神……因此，如果就有效性来确定这三个因素的份量，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一。”
松下精神，作为使设备、技术、结构和制度运转起来的科学研究的因素，在松下公司的成长中形成，并不断得到培育强化，它是一种内在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，它是松下公司成功的重要因素。这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感，可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为，如积极提合理化建议，主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动;工作中互相帮助，互谅互让;礼貌待人，对顾客热情服务;干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。
企业文化案例4
三洋公司创建于1950年，它的前身是三洋电机制作所，1971年井植薰任社长。经过50年的发展，三洋目前已经是一家拥有45000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出15000亿日元(约110亿美元)，产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、大阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，三洋公司排名第277位，营业收入 147.27亿美元，利润2.02亿美元，资产额224.79亿美元。
环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题
三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境童识教育和可持续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产晶。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境、企业、技术的和谐发展。
利用清洁能源：“大阳能之家”的倡导者和实践者
三洋公司前社长井植薫是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间。房子很狭小，结构很简单，住了10年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。但是，他又想到，有了房产就意味着留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。因此，尽管他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。到了19鼬年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。这是一件既同公司发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：“这世界上，恐怕只有你最了解我了。你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是不是一向规规矩矩的?”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。“那好，现在我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧?”这么一说，妻子显得有点吃惊!她说：·什么?这么大了，你还想干啥?”“你让我走一次极端吧……”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。于是，他解释说，所谓的“走极端”只是拆旧房造新居的事。不过，盏新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳能来做饭甚至送冷气。听他这样一解释，妻子才恍然大悟。她完全同意的这项实验，还打算一起承担失败的风险。在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物。三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量心血，投下了巨额资金。其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟。而且.在非晶硅太阳能电池等智能源上，三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。
三洋电机开发太阳能系境产品是有一定的历史背景的。自从1973年发生了石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨4--5倍涨势一直未见丝毫回落。这种现象表明，能源危机迟早要威胁人类。非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉价的能源。而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。从长期战略的眼光看，过度强调节省就必然导致整个经济的衰退。因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是，日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。如暴不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一样，总有一天也会被人挖光。同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。至于风力发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站。这东西好处倒是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。因此，不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度。太阳能之大从理论上说是尤法估量的。据说，目前全世界非太阳能的能源全年消耗的总量只相当于太阳20到30分钟发出的能量。换句话说，如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分钟，就可以满足全世界一年所需的全部能源。不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法。从当前很不成熟的技术上看，所谓利用太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。所以，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项世界和*的事业。
石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。但是，现在的世界可谓风云莫测。即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。甚至失去了能源，连废品生产者也当不上。这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急。
话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个“太阳能之家”里，却确确实实地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适的暖气和冷气。 1981年春天，“太阳能之家”调试成功。首次使用时，他的妻于还一本正经地问他：“喂，是真的用太阳能吗?”这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法。第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。这座名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为2KW，恐怕是全世界可称为发电站的最小的一个。可别小瞧了它，它确是地地道遭地经过通产大臣批准的发电站。一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供印度左右的热水和房间里的基本采暖。在夏季晴多条件下，则可提供接近100度的热水和室内的全部冷气。只是在梅雨季节及其他长时间五日厢的情况下，“太阳能之家”才有点名不副实，还需要借用石油作辅助能源。虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现有的技术，太阳能利用远远达不到昔及的程度。其中，最关键的问题是生产成本过离。例如，一个昔通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基本费用约为50万到印万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热水装置的3倍。如果再进步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能制冷装置的成本约为450万--600万日元。就日本目前的收入水*来看，一般的家庭是无法承受的。因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的攻关项目，力争降低成本，完成“一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽快把产品推进市场。
通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高;商品化的可能性很小。利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广阔。三洋电机在1979年已经实霜了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈出了大阳能直接置电技术工业化的第一步。一般来说，单晶硅太阳能电池的制造成本每瓦/时为5000日元，是水力发电的10倍左右。而非晶硅大阳能电池的产生成本则同水力发电萋本持*，即每瓦/时为5健日元。在这技术领域内，三洋电机拥有目前最先进的技术。但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。
三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说，如果能把他家里进行的大阳能利用的探索、实验能够成为太阳能昔及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。
企业生命论
三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长井植薰，三洋的环保产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。环保产品的开发需要人才，任何新产品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。所以井植薰把人才看作企业的生命。
把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了印余年的一条管理准则。人才需要培养，更需要使用得当。他说，那种认为找到一个出类拔萃的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说得准确一点，善于发现人才、善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。这是每一级管理干部都应具有的基本思想。企业的管理者需要拥有正确的人才观念，而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才童识。现在的年轻人，通常要经过12年的学校教育。如果再加上读大学，那么有些职工就具有16年以上的学历。长时间的学校教育使得现在的职工郝具备了良好的就业基础，这是我们这些自小当学徒的人所望尘莫及的。然而.读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多动脑筋的习惯。把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风。唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。例如，当你接受了一项工作，你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工作已经能够加上自己的意见。这就是自己培养自己的好方法。作为一名称职的职工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。有一次，井檀薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜色的。这个职工想了半天说不知道。井植麓对他说，如果这房子是你自己的，你一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一切也就不闻不问。这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。反过来，这个例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。要给职工留下…个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在欢迎女职工进公司的会上，井植薰爱同姑娘们谈论珍珠。他对她们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大、二圆、三白、四亮、五无暇。实际上，他这是在以物喻人。他对姑娘们说，有些人长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。其实，完全投有必要这样去想，人只要思想境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一名合格的职工，大可不必自甘低微。
珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。人只要有了上进心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。例如，听人讲演爱打磕睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。但是，你又确实喜欢打麻将，那么你就再想个怎么办。结果你就会发现，*时少打麻将，周未来个通宵达旦是一种量好的办法。在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。每个职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事。
说、教、做：企业伦理三宇洛
1981年11月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于紧张的工作之中，突然*了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真思考一些问题的机会。他想到，三洋在国内的职工就有 35000多人。其中绝大部分都不认识，任何一名三洋的职工都会知道有个叫井檀薰总经理。也就是说，至少有7万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。这么一想，他就非得时时刻刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里说的不允许失误，并不是指经营决策方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出点判断上的问题很难避免的。不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题上来不得半点差错。他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个退休制度。所以，企业要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径，但决不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个学习提高的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，水涨高了，“船”才能更高。这样的干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职工的教育放任自流，水流干丁，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。在三洋电机公司内，选拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是条条框框，是一种被动的东西。实际上，更加重视的是在*时工作中通过“说、教、做”的三字法末发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。
企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领导如何培养、发现人才。把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的下属，这就叫做“说”。说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产生依赖性。说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从。所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内容。至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。听明白了，就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赠予的人才”。但是，这种老天爷的恩赐往住十分有限，一家企业中难得见到几位。于是，“说，再加教”就成了企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的指导和提示，就叫做“教”。教育者自己先得过硬，这是霞的关键。“教”过了头，就成了训斥。训斥多了，人家见了你衄会敬而远之。时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。“做”，就是亲自动手去做，起到带头作用。
1.三洋公司在新世纪启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们在实施“共存”、“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、‘企业与劳动者的共存”中，真正实现了“经济发展与地球环境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会.切实保障环境、企业、技术的和谐发展。这种企业精神和三洋前社长井植薰的企业环境保护意识和企业伦理精神是一以惯之的。他本人就是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。他认为，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项环境保护事业，也是一项世界和*的事业。三洋公司对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能苦及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就章蛛着日本太阳能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术、不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。
2.三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，这一点充分体现在前三洋社长井檀薰身上。他的企业生命论是一个很好的例证。他把人才看成是企业的生命，并督促三洋公司的所有干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才作为公司干部的一条管理准则。他经常告诫企业的经营决策者，非但需要具备物色人才的“慧眼”，更加需要具备爱护、使用人才的“诀窍”。俗话说，“得才不易，用才更难”。这对于企业管理者来说，是一个十分重要的问题。他曾经举了一个例子：有一次，他辛辛苦苦地从一所名牌大学里“挖”来了一名很有才华的毕业生，把他安排到三洋电机一家技术要求很高的工厂去锻炼。但是，一年之后，这家工厂的厂长特意来找他说：’你要来的那个年轻人，原来大家都认为他不错。但事实上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他调到其他部门去?”他听了厂长的话后就问，工厂是怎样安排他工作的?厂长说他不清楚，是技术部门安排的。他又问厂长，从哪些方面可以看出这个年轻人不行呢?厂长这时吱吱唔唔起来。于是，他就接着对厂长说： “要调动他是不可能的。原先招他进厂的时候，他是被公司录用的一批人中最出色的一个。其他同时进来的人现在都干得很好，为什么唯独他到了你的厂里就不行? 我说这是你的失误。要调动的话.我先把你调走。”无论怎样优秀的人才，只要他的上级不予以重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么纵使他有天大的才能也无从施展。人才是企业的生命，但是，企业的管理者如果没有”嗜才如命”的基本思想，企业的生命就会慢慢枯竭。还有一次，一家工厂的技术人员在公司的升级考试中“全军覆没”，一个也没有及格。这家工厂的厂长也来找井植薰，他像是诉苦那样，总是说员工不好，结果也是给批评了一顿。
3.发挥好每一个知识人才的作用，这是三洋企业管理和企业文化的精髓。井植薰说，10多年前的美国，在通用电器、商业机器这样的大公司里，知识人才大部分是哈佛大学、耶鲁大学以及斯坦福大学等名牌大学毕业的高材生。日本国内也有类似的情况，如东京大学、早稻田等名牌大学的毕业生，一般都被大壹业及著名研究机关所垄断，近年来，美国的情况出现了明显的变化。大批学有所长的技术人员不愿再去大公司服务。他们热衷于创办自己的企业或者研究机构，甘愿承担失败、破产甚至于失业的风险。原先，刚听到这类消息的时候，总感到很难理解。从日本的情况来看，越是大的企业研究条件就越完备，研究经费就越充足。大企业研究人员的工资待遇也比其他部门要高得多。直到现在，日本名牌大学的毕业生依然是想尽办法投靠一家著名的大公司.以期在发挥自己的技术优势的同时获取更高的工薪报酬。后来才明白，美国的产业界存在着一种神秘的“风险资本”。这种资本的所有人一般都是非常精明的企业家。由于“风险资本”大多屑于一种多人合伙的集资，所以资本额非常大。这些风险资本的拥有者，只要发现某种可能有发展前途的开发项目，或者干脆只是一种设想，他们就会慷慨地予以资助。有了这样一种“风险资本”做后盾，那些在大学里攻读学位时已经崭露头角的高材生就会断然拒绝哪怕是世界上第一流的企业的邀请。
这样，在美国这种充分自由的国家里，出类拔萃的人才就出现了两种不同的流向。一种是流人诸如“硅谷”这类无与佗比的大规模研究机构;另一种则被一批专事收罗人才的团体接纳，形成了一.大批小型精干的民间研究组织。而且，从发展的趋势看，这种人才流向两极化的现象越来越明显，大有将尖端人才一分为二的趋势。相比之下，日本的企业就幸运得多。在日本，除了少量必须的基础研究机构夺走了一部分高级人才之外，绝大部分具有发展潜力的年轻人都在生产企业的第一线服务。在大企业内从事发展研究，一般都不愁资金、设备的来源。而——旦在技术上有所突破，那就立即会被一大批投资所包围。所以说，在当今以技术为先导的企业经营之中，人才成了企业的生命。在日本，三洋公司之类的信誉卓越的跨国集团企业，在向银行申请新产品的开发贷款时，银行仍然要对你的技术能力进行必要的审核。目的就在于防止那种人才基础弱，但想一哄而上、争夺时间的不良倾向。日立和松下等日本企业之所以能够被美*威的企业定级机构评定为评价最高的 “3A”级，除了这些企业本身的生产经营成绩斐然之外，更重要的因素还是在于这些企业都拥有当今最为出色的技术人才和研究开发能力。实际上，像日立公司这样的企业，其自有资金占总资本颧的比例在电机行业中并不算太高。但他们能够非常有效地运用贷款，借来的钱在企业资本中占有很大的比例。但是，日立公刚非常舍得在技术开发上下本钱，并且一贯以重视人才而闻名于世。目前，日立公司在职的技术人员中有894人具有博士学位。而具有硕土学位或者是大学毕业学历的人则根本无法计算。1985年，日立公司花在技术研究上的费用高达2550亿日元，等于三洋公司的1967年销售总额的两倍。同日立公司这类全世界著名的大企业相比.三洋公司在技术投资、网罗人才等方面只有自叹弗如。但是，如果按照企业大小宋衡量，那么三洋电机就并不显得怎样落后，1985年的技术研究经费为500亿日元。全年招收的富有才华的技术人员也大大超过往年。企业技术水*的高低完全取决于企业拥有的人才和管理水*。
企业文化案例5
联想之道：“说到做到，尽职尽责”
说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、 “精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。
尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、 “创业创新”。
1种文化：“以人为本，客户至上”
联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：
(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现;
(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;
(3)联想为每位员工都提供了*等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相
当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
2种意识：“客户意识” “经营意识”
联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”
联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准
对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更方便客户，让客户满意。
对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让服务的对象感到满意。
对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系;标准：双方易于接受的管理与被管理。
经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。
经营意识两方面：“开源”，“节流”。开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。
3个“三”：“管理三要素” “做事三准则” “处理投诉三原则”
管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”
做事三准则：
第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;
第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;
第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。
处理投诉三原则：
第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;
第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;
第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。
4个“四”：
“联想精神四个字” “联想员工四天条” “联想风格四要求” “问题沟通四步骤”
联想精神四个字：“求实进取”;达到“每一天、每一年我们都在进步”的创新境界
联想员工四天条：诚信为本，“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”
联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。
问题沟通四步骤：
第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”;
第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”;
第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”;
第四步，是“找到双方共同上级去解决”。
5个转变：
“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。
1、由被动工作向主动工作转变：即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推进工作;
2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责;
3、由单向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”(内、外)负责;
4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理;
5、由定性管理向定量管理转变：即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。
企业文化案例故事3篇（扩展2）
——成功的企业文化案例5篇
成功的企业文化案例1
丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（*）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。
首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。
根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。
小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。
小组成员在汇集意见后，迅速采取封闭方式拿出了二稿。并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。
在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。
小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。
随后，在专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。
至此，丙公司的企业文化建设已经初见成效，成为公司发展的精神动力。
成功的企业文化案例2
一、 国外的成功案例举例
1.美国IBM公司：将企业文化与员工行为规范、任职标准、人才培养与选拔有效结合，形成系统的文化传承，以及在郭士纳在IBM变革中以文化变革为首的企业文化变革。
2.美国GE公司：以4E核心价值推动企业变革，以企业大学将文化变革与战略变革一致行动，以核心价值观选拔与培养核心人才。
3.美国3M、谷歌公司：以创新核心价值观，建立企业行为规范、员工创新行为政策、工作环境布置、工时安排、薪酬福利等，确保企业产品不断创新升级。
4.日本丰田公司：以精益生产文化，全方面打造精益文化道场、企业政策，在日常行为中熏陶落地精益文化。
二、 国内的成功案例举例
1. 华为：形成《华为基本法》，对企业文化行为进行有效考核，考核结果与任职资格、薪酬发放、股权分配、任职任免等员工利益直接有效挂钩，打造了战斗力团队。
2. 海尔：建立企业*，建立《海尔人》报宣传阵地，系统化进行企业文化宣传，充分提炼文化故事，如砸冰箱的故事等，将企业文化宣传与企业品牌宣传、员工教育进行了卓越成效的结合。
3. 联想：系统化进行企业文化理念提炼、行为规范建立与考核，深入进行企业文化“入模子”培育，广泛开展企业文化建设的对外宣传等。
成功的企业文化案例3
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前*最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公*回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
优秀的企业文化
万科公司给自己的定位是：做*地产行业的领跑者。万科对内*等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。
企业愿景
“成为*房地产行业持续领跑者”。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：
1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水*;
2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;
3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表;
4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应;
5、提高效率，实现业内一流的盈利水准;
6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;
7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;
8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象;
9、为投资者提供理想的回报。
企业宗旨
“建筑无限生活”。宗旨有几方面的含义：
1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间;
2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益;
3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想*台;
4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
核心价值观
“创造健康丰盛的人生”。核心价值观包括几个方面的内容：
1、客户是万科永远的伙伴
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。
员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。
与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本
热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人*等，在发展机会面前人人*等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
学习是一种生活方式。
3、“阳光照亮的体制”
万科对内*等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
专业化+规范化+透明度=万科化。
规范、诚信、进取是万科的经营之道。
万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
万科反对任何形式的*。
4、持续的增长和领跑
万科给自己的定位是做*房地产行业的领跑者。
通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。
万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持*等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。
1克拉文化的体现
20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的`管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的*衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。
培养可持续发展的职业经理队伍
万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的.诱惑”。
毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。
万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
成功的企业文化案例4
独立自主
乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。
企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。
公司高层都很认真的研究了草案，*、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是*和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。
第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向*建议，是否班子开会时研究一下，*当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。
时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。
成功的企业文化案例5
完全委托
甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业*在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA（以下称为A君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。
甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业*部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。
接下来，企业*不断得到对咨询人员水*的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生（那位专家的研究生），另一人是新闻专业本科毕业生。
部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。
一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。
又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的'企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。
体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。
部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。
部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。部长
又和专家沟通，专家讲：我在开会，我的学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。
此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。
项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。
企业文化案例故事3篇（扩展3）
——企业文化的经典案例故事3篇
企业文化的经典案例故事1
“务实为本，创新为魂”是华峰的企业精神，华峰的企业文化是企业发展和进步的动力源泉。为了使华峰的企业文化能够深入人心，《华峰》杂志特开辟专栏陆续刊登企业文化案例故事，通过情景的真实再现，让读者真正感受到华峰企业文化所倡导的理念和精神。这些案例所讲的故事虽然都是发生在企业里的小事，却件件真实，例例感人。为加深读者的理解，我们在每个案例后面都进行了点评，以期引起读者更深层次的思考和共鸣。
敢拼才会赢
2010年8月，刚走出大学校园的他踌躇满志，怀揣着理想与抱负应聘到了刚刚成立的华峰集团聚酰胺事业部，从事设备管理工作。四年多来，他立足岗位，兢兢业业，不但圆满完成了每年项目建设材料、维修材料的申报与验收等工作，还积极参与各类技改项目和设备检修，经过不懈努力，实现了设备管理从无到有，从有到不断完善的跨越。他就是来自事业部设备动力系统的设备管理员蔡晓洲。
2014年11月，尼龙二期新增锅炉项目开工。为确保工程质量，抢抓工程进度，蔡晓洲连续三个月蹲守现场，从材料采购、设备进现场，到管道预制安装，全程跟踪监督，认真校对图纸，每道焊缝、每个支撑，小至螺丝垫片，他都要仔细检查;管道试压阶段，他每天身上戴着安全带，上管架、爬*台，不放过任何细节。一旦发现缺陷，他都会第一时间与承包商进行沟通，并严格整改，确保不出现一丝纰漏。在承包商眼里，他喜欢“计较”，爱挑“毛病”。然而，正是他的高标准严要求，以及对待工作的一丝不苟，才保障了项目如期完工并顺利投入运行。(王赟怀)
案例点评：
过去四年，伴随企业的持续发展，华峰员工总数从4千余人增长到8千余人，大量有学识、有抱负的高校毕业生如潮般投入华峰的怀抱，为企业发展注入新的动力。蔡晓洲便是其中的典型代表，他勤劳、朴素，没有初生牛犊的心浮气躁，能吃苦，肯学习，一步步填补了工作经验的不足，从而实现了个人的成长。(王升)
铁臂“阿童木”
他于2010年3月加入华峰，在短短的5年时间里，一步一个脚印，在*凡的岗位上做出了不*凡的成绩。如今，他已是合成树脂公司合成树脂工厂B班的生产主管，带领着一个120多人的团队。近年来，他所带领的班组连续3年获得集团“最佳学习型班组”，并多次获得公司年度“安全生产奖”;同时，他还肩负着集团团委组织委员、新材料公司团委副*、合成树脂工厂党团支部*等多项职务，他所在的党支部连续3年被授予瑞安市“先进党组织”称号，并在2014年被集团评为“四星级党组织”;此外，他个人还曾获得温州市“优秀新居民”、瑞安市合理化建议一等奖等多项荣誉，并先后被评为集团“示范岗党员”、“优秀团干部”、“优秀青年”等。他就是2014年集团“岗位标兵”、合成树脂工厂的“铁臂阿童木”——童彬彬。
面对诸多荣誉，很多新人总是羡慕地问他：“有什么窍门?”他总是笑笑说：“只要心系岗位，把工作当做自己的事业去做，踏实努力，多学习多思考，机遇终究会来的。”可见他早已把个人的成长与公司的发展牢牢地捆绑在了一起。
有一次，他骑电瓶车回公司，为躲避路口突然出现的行人，自己摔了出去。当时正值夏天，身上衣服单薄，膝盖和脚都被蹭掉了一大块皮，到医院做了简单的处理后，他想到第一件事就是脚肿了没法穿鞋，怎么去上班?顾不上疼痛，他便上街买了双超大码的布鞋，就这样穿着一瘸一拐地回到了岗位上，车间领导和同事都劝他回家休养，他笑着说“没事，小伤，兄弟们都在上班，我在家不踏实”。那段时间，每逢上下班和饭点，人们经常会看到他被同事扶着一瘸一拐地走在厂区的路上。
五年来，童彬彬几乎没有请过假，为了班组的工作加班加点是家常便饭。他坚韧的意志力和乐观的精神感染着身边的人，特别是一起共事的兄弟，都打心眼里佩服这位“小领导”，亲切称他“铁臂阿童木”。(陈高伟)
案例点评：
对于童彬彬，身兼数职是律己奉公，诸多荣誉则是实至名归。童彬彬的事迹勉励了广大华峰人：“追求卓越，成功就会不经意间来到身边!”(陈高伟)
彻夜检修
2014年8月20日凌晨一点多，氨纶公司D车间的导热油总进油分油缸DN250阀门不能打开，导致导热油不能进去。在场的检修人员尝试了很多方法但还是不能打开。如果这阀门打不开导热油进不去，则将直接影响D2车间投产。因此，排除异常迫在眉睫，检修值班人员立即将情况向上汇报。
接到通知后，氨纶公司生产副总徐宁、D工厂厂长林凯、纺丝D2及机电主管纷纷赶赴现场。要知道他们前一天加班到很晚才回家躺下，而且此时正赶上狂风大作，暴雨如注。然而，这一切却阻挡不了他们赶回厂里的步伐。一到现场，在了解情况后，便立即商讨出了第一套方案，将阀门阀盖上的一圈螺栓均匀松开。确定方案后，大家一起开始动手，但费尽力气将螺栓松开后阀门还是不能打开。后来，尝试了各种方法，阀门依旧打不开。凌晨四点多，徐总再次召集大家，最后决定将整个阀门拆掉。虽然此时参检人员通宵作业已疲惫不堪,但在徐总和林厂亲临检修现场协调指挥下，全体检修人员斗志倍增，并以忘我的精神，全身心地投入到检修作业中，最后阀门内螺杆密封面终于松动，导热油“哗哗哗……”倾泄而入分油缸，大家心头悬着的那块石头终于放下了。而此时已经是凌晨五点多，天空已经朦朦亮。彻夜检修的人员稍做休息后，继续奋战在检修一线……(赵艳伦)
案例点评：
一次检修就是一次战斗，信心是取得胜利的关键;一次检修更是一次证明，奇迹是靠人去创造的。在检修过程中，检修人员不分昼夜，紧密配合，用自己的汗水和智慧谱写了一曲检修工作的赞歌。(赵艳伦)
“下”，是一种勇气
近年，华峰普恩通过技改，生产线自动化水*得以大幅提升，随之而来的人员岗位调整成了必然。切割车间*切组长俞春临就是被调整中的一员，从一个组长“降”为一个*切机台操作工。
在调整初期，大家还担心俞春临也像有的基层干部那样觉得面上子上过不去，不能全心投入工作。后来证明，大家的`担心是多余的。很快，他便转换了岗位角色，利用积累经验的优势，不但成了现任班组长的得力助手，还成了“传帮带”的老师傅。去年9月中旬，刚好是普恩公司订单的高峰期，一批异形管订单，由于工艺要求，只能用二维机切割，且规格种类繁多，刚好会CAD的同事也有其他安排抽不开身。为了顺利生产，及时交货，他白天在机台操作，晚上在家里把图纸绘制、编程好，第二天手把手地教会徒弟操作方法。就这样，一个看似不能如期完成的非标定单，在他的努力下提前完成了。后来有人问他，是什么样的心态让他能够如此释然，他说：“不是我做得不好，是有的同事比我做得更好，我在进步的时候，他们进步比我更快，能者居上是很自然的事情，真的没什么值得耿耿于怀的。”
正是这种胸怀，俞春临得到了公司领导和同事们的认可，在年底公司优秀员工评选中，他以车间最高票进入筛选环节。(石银燕)
案例点评：
俞春临只是公司中众多“能上能下”干部的缩影。以前都说“下必有过，上荣下辱”，其实“下”是一种自然规律和工作需要，“下”得自然是一种心态，“上”与“下”其实是一种生态*衡和良性循环。只要进入这个良性循环，个人和公司才能充满活力。(石银燕)
默默无闻的质检员
某天，当我提前上班，经过二楼走廊时听到了切片机和拉力机运行的声音，推开门一看，物检组的同事林龙已经开始在工作了，于是，我随口问了一句：“今天好早啊!”他回答说：“我每天都差不多这个时间到的。”
后来，跟其他的同事偶然聊起此事，技术研发的同事跟我讲，他们有时做小试要加班，基本上每天早上7点左右就能看到林龙已经开始工作了。之后，我便特意进行了观察，发现他每天早上7点左右就到公司了，中午也不休息，不管当天的工作有多忙，他都会严格按照要求完成任务。同时，他还十分关注5S情况，每天下班前，都会把工作区域打扫得干干净净。
闲聊中，我无意中问过他：“公司规定早上8点钟上班，你怎么每天都这么早?中午还不休息，有时下班还要加班。”他的回答却出乎我的意料：“我不是学化学专业的，知识和能力方面都比较薄弱，只有通过自己的努力和勤奋，才能弥补自身的不足，我要尽量抽出时间多学点东西。”
作为一个90后的男生，从他工作的表现来看，更趋向于70后80初的那一代人，吃苦肯干。他对工作的态度认真严谨，处处严格要求自己，同时，他的这种精神深深地影响着身边的同事们。(潘玉燕)
案例点评：
作为一名普通的质检员，林龙这种积极、认真的工作态度是我进入华峰工作到现在第一次看到，让我深受影响，值得同事们学习。(潘玉燕)
*凡人之*凡事
进入公司以来，我接触到了许多陌生的面孔，但在和他们接触了数月后，我也会与他们开起玩笑，我从他们的脸上看到了善意的笑容，感受到了包容的胸怀。而他，我总会亲切的称呼一声“陈师傅”。他为人和蔼，待人友善，与他相处多年的同事都说：“陈师傅，人很好的呢!”是的，确实很好。他虽然没有惊天动地的业绩，但却在自己的岗位上默默无闻地奉献着自己的一切。
不经意间，你会看见他忙进忙出。路灯不亮了，需要维修，食堂开水箱坏了，也需要维修……这里接电源，那里又要巡检，每天的工作都十分繁忙。但是在他疲倦的脸上你还是会看到笑容。
记得在一次工作联系单上看到行车滑线急需维修，陈师傅在接到操作工报修之后，便立马拉升降车上去检查，反复查看之后发现，是由于2#拉弯矫和冷轧转料时，行车滑线被钢丝绳碰到，将扣件拉坏了，于是，他在把冷轧2#拉弯矫处的滑线扣件调换后，行车才正常运行。看似简单的更换滑线扣件，但每次上行车维修的工作都是具有一定危险性的，要懂得完成抢修工作的同时，更要注意保护好自己的人身安全。(吴佳怡)
案例点评：
如今，电已经成为我们人类日常生活中不可或缺的伙伴。对于一个企业来说，正常的水电供应才能保证正常生产运行。在华峰日轻铝业就有这样一个团队，这样一位老师傅用自己兢兢业业的工作为公司的电力稳定默默地奉献着。(吴佳怡)
细节决定成败
2015年元旦刚过，华峰超纤就面临TS16949汽车质量管理体系的换证审核，也就是3年一次的大审。面对比以往更加严格的审核，公司内部却有条不紊，各部门员工信心满满。其实，外审的要求刚下来的时候，大家还是有点担心的，去年一些部门的管理人员辞职之后，新接替的人对本部门的TS16949体系认识还不够全面，今年的审核范围也比之前的增加了许多，审核老师也比往年增加了一位，可以说，年底收到的这份外审任务，在不到一个月的时间里想顺利通过，还是有些压力的。
为此，质量体系管理经验丰富的质检部经理王晓静拟定了一份大胆的计划，让新内审员和刚转正的工艺员一起参与到公司的内部审核中，而且不仅仅是参与，而是要让他们去独立完成审核计划中的审核、开不符合项、整改审查等最重要的环节。2014年12月上旬，公司开始了制造过程的审核，这次审核过程中，有四个小组共18人，以王晓静和另外三名经验丰富的老外审员为组长，新内审员超过半数，还有3名基层管理人员的参与，可谓声势浩大。在这次制造过程审核中，王晓静只是在第一次示范之后，就让新内审员操刀上阵，自己在旁边不断引导补充，到12月中下旬的内部审核时，新内审员们的审核就已经从开始的模仿，到逐渐得心应手起来。
审核过程中，尽管审核和总结工作逐渐交给新内审员来完成，但王晓静无疑还是最为辛苦的，新内审员有许多问题要请教她，发现的问题各部门的负责人也都来找她。从数据分析到制定整改方案，她都亲力亲为。另外，作为部门经理，很多事情需要她亲自处理，因此只能利用晚上或周末休息时间加班加点。
经过新内审员的努力学习，各部门管理人员的积极配合，TS16949汽车质量管理体系的换证审核最终顺利通过，结果皆大欢喜。(尤春辉)
案例点评：
看似只是让新内审员负责审核过程，其实在他们审核时，一些本部门因为没被审核到的问题也会在审核其他部门时发现，同时本部门的问题也可以借鉴其他部门的优点进行整改，这样极大的增加了体系中问题被发现的机会和整改的效率，也为之后的管理积累经验，可谓一举三得。(尤春辉)
企业文化的经典案例故事2
有位留美女士逛美国的一家百货公司的时候，在进口步看见有一堆鞋子，旁边的标价牌上写着：“超级特价，只付一折即可穿回”。她拿起一双鞋子一看，原价70美元的一双充满光泽的红色皮鞋只要7美元，这简直让人不敢相信。她试了试觉得皮软质轻，外观也完美无瑕，她真是乐不可支。
她把鞋捧在胸前，然后赶快呼唤服务小姐，服务小姐微笑地走过来：“您好，您喜欢这双鞋?正好配您的红外套!”她伸出手说，“能不能再让我看一下。”她把鞋交给服务小姐，不禁担心地问：“有什么问题吗?价钱不对吗?”
那位服务小姐赶紧安慰说：“不，不!别担心，我只是要确认一下是不是这两只鞋。嗯，确实是!”
“什么叫两只鞋，明明是一双啊”她迷惑不解地问。
那位服务小姐诚实地说：“既然您这么中意，而且打算买了，我一定要把事情的真相告诉您。”
服务小姐开始解释：“非常抱歉!我必须让您明白，它们真的不是一双鞋，而且相同皮质，尺寸一样，款式也相同的两只鞋，虽然颜色几乎一样，但还是有点色差，我们也不知道是否以前卖错了，或是顾客弄错了，剩下的左右两只正好凑成一双，我们不能欺骗顾客，免得您回去以后，发现真相而后悔，责怪我们欺骗您，如果你现在知道了而放弃，您可以再选别的鞋子!”这真挚的一席话，哪有不让人心软的!何况，穿鞋走路，又不是让人蹲着仔细对比两边色泽。她心里愈想愈得意，除下定决心买那两“两只”外，不知不觉又买了“两双鞋”
时过几年，那双鞋仍是她的最爱。当朋友夸赞那双鞋时，她总是不厌其烦地诉说那个动人的故事。惟一的后遗症是每次她到纽约时，总要抽空到那家百货公司捧回几双鞋。
智慧分享：谁也不愿意被别人当傻瓜欺骗，尤其是花钱的顾客，留住顾客的心的方法就是以诚待人。
企业文化案例故事3篇（扩展4）
——企业文化专员3篇
企业文化专员1
1、负责具体落实企业文化发展战略；
2、协助导入企业识别系统（VI）；
3、负责企业文化制度建设和执行；
4、对外宣传企业文化，对内部宣传企业的价值观、管理理念、行为准则；
5、负责内部宣传栏和内部期刊的建立；
6、组织员工学习公司的共同价值观、管理理念、行为准则；
7、公司内部活动的策划、组织和实施；
8、完成上级交给的其它任务。
企业文化专员2
1、本科或以上学历，工商企业管理或相关管理类专业；
2、接受过企业文化系统知识培训；
3、有企业文化建设和活动主持经验，有成功推行企业文化建设案例者优先；
4、具备企业文化发展规划和建设等方面的知识；
5、具企业文化建设及推广实践经验，熟练使用办公软件、办公自动化设备；
6、优秀的.逻辑思维能力、沟通能力、创新能力、敏锐洞察能力；
7、知识面广、才思敏捷、文笔佳；
8、严谨负责、踏实敬业、团队精神，良好的职业道德。
企业文化案例故事3篇（扩展5）
——企业文化励志小故事3篇
企业文化励志小故事1
糟蹋自己的方法，就是等待奇迹，不去用心耕耘。
一家批发商行，聘请阿泉和阿俊，他们同样是应届毕业，工作上都非常卖力。没几年，阿俊很快就获得老板的赏赐，一再被提升，从业务员到业务主管，阿泉好像被遗忘似的，至今还是业务员。
有一天，阿泉终於忍不下这口气，向老板提出辞呈，大胆说出老板没有用人的才能，辛苦的员工没有获得赏赐，只光偏袒拍马屁的人。
老板听完阿泉的一番气话，知道这几年来阿泉非常卖力，不过就是少了一样东西，为了让阿泉深刻了解自己和阿俊的差距，老板出了一个题目。
老板这么说：「或许我真的有些眼拙，不过我想证实一下，你现在到市场看看有没有人卖西瓜。」
阿泉很快来到市场找到卖西瓜的人，回到商行稟报，老板问说：「那么，他们西瓜一斤卖多少?」
阿泉又跑到市场去问那个卖西瓜的，然后回到商行交差，这时老板告诉阿泉：「你休息一下，你看看阿俊怎么做的。」
老板吩咐阿俊同样的事情，过了不久，阿俊回来报告说：「老板，市场我都找遍了，只有一个摊贩在卖西瓜，一斤卖十二块，十斤特价一百块，库存还有三百四十个，市场大概有剩五十八个，每一个大约有十五斤，前两天才从南部现採运上来的，全部都是红肉西瓜，品质上还不错。」
一旁的阿泉听了感到很惭愧，终於了解自己和阿俊之间的差别，他决定不辞职了，立志和阿俊看齐。
默想
别人比你成功，并没有什么大秘诀，只是比*常人多想、多看、多了解而已。同样一件事情，别人看到了几年以后，你只是看到明天，一天和一年的差距有三百六十五倍，你有什么条件赢别人?
想想，人生你看了多远，你的设想周不周到呢?
企业文化励志小故事2
人生有很多道门，不管有锁没锁，不管是开是关，总要试著自己动手开门。
就算前门不开，可以试试侧门或后门。
就算没有侧门，更别忘了，还有窗子可试呢?
就算窗子都关了，你可以去散散步再回来，何苦傻等呢?
一对兄弟住在一起，长年以来，每天一起出门上班，因为哥哥下班时间早，都是哥哥先回家，所以弟弟从来都不担心开门的事，所以都没有带钥匙在身边。
有一天，因为突发状况，弟弟提早先回了家。
他坐在门槛上，无聊地盼望著哥哥早点出现，等呀等，好不容易几个时辰过了，哥哥终於出现在路上。
哥哥看见弟弟在门口苦等，问：「你为什麼坐在这裡?」
弟弟说：「我没有钥匙啊!」
哥哥笑而无语，然后用手轻轻一推，门，就开了!
原来，门从来没有锁。
弟弟枯等在门口，只因为他连试著用自己的手去推推门都没有做。
这个励志小故事，说明了人生有些问题「不能」解决，有时候只是因为我们自己「不想」解决，「不愿嚐试」，不肯开口又不肯动手 。
企业文化案例故事3篇（扩展6）
——经典的企业文化小故事 (菁选3篇)
经典的企业文化小故事1
从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们**惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的.趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
经典的企业文化小故事2
联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做“小柳”、“传志”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何 能树立起来，又如何能开展业务呢?所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了“柳总”。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已 经很有规则的联想，将一个29岁的年轻人称为“杨总”便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做“小杨”或“元庆”，就显得很没有规矩。
但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情*等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他的员工叫他“元庆”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好”，来赚几个“元庆你好”的回应。他 的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆”的大娃娃。
经典的企业文化小故事3
从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们**惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了*企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。