企业战略管理与风险控制1
1.企业战略管理的概念
企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循路线的核心，战略管理是以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。企业战略管理指的是企业为了长期的生存和发展，根据自身的使命和目标，分析其所处的外部环境，确定存在的机遇和威胁;评估自身的内部条件，识别企业经营的优势和劣势。在此基础上，制定用以完成使命、达到目标的战略计划。
2.战略管理的内容
战略管理活动通常划分为三个基本阶段，即战略制定、战略实施和战略评价和控制。
战略制定阶段包括环境研究、企业发展方向、任务的确定，长期目标、战略方案的制定选择，是企业战略管理的关键。战略实施阶段的主要任务一般包括政策设计、年度目标的制定和分解、资源配置、组织调整、企业文化重塑等，是战略管理的行动阶段。战略评价和控制阶段的主要任务是将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况调整既定的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的对全过程的总体性管理。
3.企业战略管理的任务
企业战略管理的任务主要包括：(1)确定战略目标;(2)找到实现目标的最佳途径;(3)有效地进行企业资源优化。
4.加强战略管理的重要性认识
企业战略是企业生存的基础，是企业竞争成败的决定因素，综观众多企业的失败教训，多发生在其战略管理的失误上，所幸这已经引起企业和企业家们的普遍关注。企业战略的制定和实施，首先是企业对内外环境识别的`一个过程。一个企业只有在识别到外部环境存在的机遇与威胁，又认识到内部条件的优势与劣势，才能制定出与企业发展实际相匹配的战略规划。在经济全球化和技术高度发展的新环境条件下，企业的生存、发展面临前所未有的竞争压力。企业只有制定愿景清晰、方向明确的战略，才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。
5.企业战略管理的特征
企业战略管理，是运用战略对整个企业进行的管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的经营管理。企业战略的基本特征主要包括：全局性;长远性;匹配性;相对稳定性;竞争性;规律性;风险性。
企业战略管理与风险控制2
1.风险的定义
风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。这种不确定性存在两种可能的发展趋势，一是未来实际结果比人们事先的期望结果要好，这是风险收益，另一种是比人们期望的结果要差，此时是风险损失。
2.风险的特征
(1)客观性。客观性即风险是客观存在的，不以人们的意识为转移的。
(2)不确定性。风险随着环境的变化而变化，而环境的变化有时是突发的，加上人们认识和控制能力的有限性，使得风险发生的具体时间、空间和形式充满悬念。
(3)两面性。风险损失的另一面就是风险收益，损失和收益是一体、共生的。
企业战略管理与风险控制3
经过长期的研究，战略管理已发展成管理研究领域中的一个重要分支学科，企业为进一步加强战略管理，提高企业科学决策和科学管理水*，需要从以下几方面做出努力：
1.扩展企业战略的空间
首先表现在层次上的竞争，从原来单纯产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源。
2.加强领导培训，提高其自身能力
企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。很多企业领导人认为下属需要培训，提高战略执行能力，而他们自己或由于忙于具体事情无暇参与培训或根本认为自己不需要培训。孰不知最需要进行企业战略培训的就是企业领导者本身。
3、让员工参与是企业战略能否贯彻的关键
当员工不认同战略决策时，就会有抵触情绪。如果一个企业的员工不理解企业制定的战略，不明白企业所创造的价值何在，那么，他们将难以理解面对的多样选择。如果销售人员不知道战略，他将不知道向谁销售;如果工程技术人员不知道战略，他将不知道产出什么。如果员工能够参与战略管理，了解企业战略制定经过，就很容易认同战略、理解战略。
4、寻找市场空隙战略
中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息。
5、加强企业人力资源管理
现代企业的竞争根本上是人才的竞争，任何有效的战略都是由人来制定和实施的，因此，企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。当前我国中小企业主要存在人力资源管理理念滞后;缺乏科学有效的人才引进与开发机制;人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。其存在问题主要有两个方面的原因：一是员工自身能力有限;二是缺乏让员工充分发挥才能的机制。因此，可以靠更新观念,建立正确的人才观;加强员工的培训，重视员工的个体成才;建立科学的人才选拔制度和*等的竞争机制;建立科学的分配制度,完善激励机制等方面提高中小企业的人力资源管理水*。
6、特色经营战略
中小企业一般无法做到大型企业那样的规模经营，这就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。
企业战略管理与风险控制3篇扩展阅读
企业战略管理与风险控制3篇（扩展1）
——企业战略管理10篇
企业战略管理1
近年来，西方管理会计的一个重要发展趋势是，突破以提供货币性信息为主的传统管理会计框架，把关注的目光投向引致这些信息产生或与之相关的更深层的活动或领域，从而大大拓宽了管理会计研究的范畴。业绩评价指标从财务业绩指标向非财务业绩指标的发展，控制技术从会计控制向管理控制方向的发展，计量单位由货币计量发展到计量质量、速度、弹性、革新和改良速度等多重属性计量，都反映了管理会计的这一发展趋势。本文试图对西方管理会计的时间管理观（Time Management，Tmman）作初步的探讨和归纳，旨在引起学术界同仁对这一问题的重视和研究，以利促进我国管理会计理论和实务的发展。
一、时间是一个重要的成本动因
管理会计主要是通过作业成本计算（ABC）和作业基础管理（ABM）来进行时间管理的。ABM是ABC的进一步发展，它主要是为应对适时生产系统（JIT）对管理会计提出的严峻挑战，以ABC为基础和中介，利用大量的非成本尺度（Noncost Metrics）将ABC与产品设计、时间优化、柔性管理（Flexible Management）和JIT等先进的管理思想和方法联系起来，借以改进和完善企业作业链，优化企业价值链，最终达到降低作业成本、增加顾客价值的目标。ABM认为，一切作业耗费的资源大多数可以转化为时间来表述，时间是一个重要的成本动因。比如，工资实际上就是企业为取得劳动时间而支付给工人的报酬等。因此，ABM使得管理会计认为，要加强成本管理就必须运用时间优化原理进行时间管理。
ABM认为，一项增值作业的前提是在增加产品最终价值的时间内进行的。因此，作业的增值性分析，必然涉及到作业的时间效率分析。任何产品在适时生产系统中自收到客户发出的订单开始，到客户收到产品为止（即客户响应时间），大致由收到订单的时间、产品设计时间、准备时间、加工时间、检验时间、运输时间、等待时间和储存时间等八种具体时间构成。其中，只有加工时间和检验时间属于增加产品最终价值的时间，其余均为不增加产品最终价值的时间。因此，ABM关于将作业区分为增值作业与非增值作业的原理，可以进一步表述为：客户响应时间＝增加价值的时间＋不增加价值的时间。
管理会计通过对客户响应时间的各种具体时间构成进行事前规划，通过使用条形码（Bar Coding）技术对各种时间要素进行事中计量（比如，可将条形码贴在一个元件或一件产品上，在每一道工序开始和结束时对其进行读取。读取条形码的时间差，就是每道工序的生产时间），通过编制循环时间报告表或循环时间控制图对各种时间的实际执行情况进行适时报告，通过计划时间与实际执行时间的对比进行时间的诊断与分析，就可全面掌握各种具体时间的增值性及其效率。在此基础上，管理会计可进一步通过ABM和ABC，利用这些时间数据来确认存在的问题、建议解决问题的方法以及重点改进的方向。具体地说，就是通过作业分析（Activity Analysis），ABM可以确认非增值作业，在此基础上采取措施降低甚至消除一部分客户响应时间，进而降低甚至消除一部分非增值作业的成本。ABC则既可通过确认那些耗用时间和资金的非增值作业来帮助降低客户响应时间，也可通过持续改进（Continuous Improvement）来提高增值作业的效率。所以，当增值作业的效率被改进或当非增值作业被消除时，生产时间及相应的成本就会随之下降。
二、时间管理是实施企业战略的重要手段
管理会计认为，时间管理是实施企业战略的重要手段。企业战略管理是为适应二十世纪六七十年代以来激烈竞争的市场环境而发展起来的管理思想，它从分析企业内部和外部的环境入手，借以确定企业战略目标的制定和实现，并在必要时进行战略调整。战略管理思想认为，企业要想在激励的市场竞争中取得竞争优势，必须有一个科学的企业战略。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工的具体日常工作联系起来。在管理会计中，非财务业绩评价正是作为链接企业战略和员工的具体工作的纽带而出现的。所谓非财务业绩评价，是指在现行财务业绩评价指标的基础上，利用非货币量度指标衡量和考核企业在客户、服务、作业、业务流程、产品质量和市场战略等方面的业绩的方法。非财务业绩评价指标的设立，必须充分结合公司的目标、使命和发展战略。这是因为，一个评价和考核指标应该激发什么行为和这个指标将激发什么行为等问题，都直接与公司的目标、使命和发展战略有关。显然，只有全面权衡了各个指标与企业发展战略的关系、每个指标可能的行为导向等因素之后，才能科学地确定评价指标，引导和激励员工作出企业期望的行为选择。另一方面，根据非财务业绩评价指标的设计思想，企业必须针对不同的岗位设计相应的考核、评价指标，以便将员工的注意力引导到他们能够控制的日常业务上，从而克服财务业绩评价指标不易与员工本职工作直接相联系的不足。因此，非财务业绩评价既是实施企业战略目标和战略计划、监控和评价战略业绩的重要手段，又是使员工清晰地将自己的日常工作与企业的发展战略联系起来。非财务业绩评价方法涉及到大量的时间评价指标。
三、时间是反映企业经营效率和效益的综合指标
管理会计认为，循环时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。企业以市场需求为导向，缩短循环时间或提高顾客反应速度，就可增加企业销售数量或降低成本费用，或者两者兼而有之，从而提高企业的获利能力和竞争能力。当企业努力缩短循环时间的时候，许多原来被时间所掩盖的问题就会自动暴露出来，特别是库存问题、质量问题、瓶颈问题、协调问题和供应的不可靠性问题等。譬如，当存货的库存时间很长时，企业的循环时间也必然随之加大；储存时间长，也意味着库存增大；库存储备充足时，物料或加工过程中的缺陷只有在其后很久才会被发现；当该批存货的缺陷在耗用中被发现时，可能整批产品都需重新返工，甚至报废，这将进一步延长企业的循环时间。显然，库存、质量、对顾客需求的反应速度使得资金占用成本、机会成本、废品损失、管理成本、市场份额和销售收入等等都隐藏在循环时间之中。所以，循环时间的改进必然要求简化和缩短工作流程及路径，时间的改进也经常同时引起质量和生产率的提高。由此可见，时间管理是提高企业经营效率与效益的关键，企业掌握了它就等于牵住了生产经营的“牛鼻子”，就能“纲举目张”，事半功倍。因此企业战略管理使得管理会计要求把改进循环时间看作是企业的所有工作质量改进过程中的一个主要中心，要求所有的目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对循环时间的度量和控制。
综上所述，西方管理会计的时间管理观认为，时间是一个重要的成本动因，时间管理是实施企业战略的重要手段，时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标，因而管理会计必须对产品寿命周期、新产品开发时间、客户响应时间以及其他有关重要循环时间指标进行科学的计划、计量、控制与评价。笔者认为，西方管理会计的时间管理观对于我国管理会计理论和实务的发展也具有较大的参考价值，值得我们结合实际加以研究借鉴。
【参考文献】
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企业战略管理2
一、引言
中小企业是我国最大的企业群体，在长期的成本管理实践中，对成本管理方法进行不断探索，积累了许多科学有效的成本管理经验，但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴，因此，引入成本战略管理成为必然趋势。
二、战略成本管理内涵
在20世纪80年代英国学者肯尼斯。西蒙首次提出战略成本管理概念，他认为， 战略成本管理是“ 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析， 为管理者提供战略决策所需的信息”。而后，美国的迈克尔。波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克。桑克等人接受了西蒙的观点，并在迈克尔。波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。
结合以上观点我们认为：战略成本管理（CSM）是为了实现组织战略目标，组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，是战略管理思想在成本管理领域的体现，是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价组织战略，从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势，以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。
三、我国中小企业成本管理现状
成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位，但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题，主要体现在以下几个方面：
（一）中小企业内部成员对进行成本管理的意识不强
许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关，是领导应该考虑的问题，而与自己无关，所以并不积极参与成本管理的过程。但是，员工作为企业的主体，应该认识到“企业有未来，员工才有未来”，企业员工有责任参与成本管理，并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起；同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工，因此，企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。
（二）中小企业成本管理忽视微观需求
成本管理与企业的经济效益密切相关，内部管理的需要是企业进行成本管理的动力，但多数企业并没有认识到这一点，所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上，只侧重于宏观需求，而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。
（三）中小企业成本管理内容单一，具有明显的短期行为
现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制，没有考虑事前成本控制的重要性，投产前的成本控制方案能否如期实施，控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果，但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的成本管理只是单纯地降低成本数额，只考虑某一个会计期间成本的影响，追求短期效益，对会计期间的成本构成并不进行深入分析，也不对产品投入市场后的反应进行调研，忽视成本效益分析，使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者，由于企业没有建立完善的成本核算管理制度，因此无法将成本预算细分到各个部门，缺乏有效的激励机制，从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。
四、我国中小企业引入战略成本管理的必要性
战略成本管理是一种新型的成本管理模式，是对传统成本管理的补充与发展，它具有与时俱进的优越性，在全球经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天，推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。
（一）采用战略成本管理模式是顺应我国市场经济体制发展的体现
随着我国市场经济体制日趋完善，市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显；国际竞争日趋激烈，社会资源不断减少，原材料成本不断上涨，成本成为企业优胜劣汰的决定性因素，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。
（二）战略成本管理帮助企业突破传统成本管理观念
企业只有盈利才能发展，而要盈利就需要进行成本核算，企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，成本管理的内容更加丰富，由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业应在原有成本观念的基础上，科学的预测和估计潜在的成本因素，才能紧跟市场经济发展的步伐。
（三）实施战略成本管理是企业进行全面成本管理的客观要求
传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的需要，而没有考虑管理会计的需求，因此无法为决策提供所需的准确信息，进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来，企业经济的增长不再依赖传统的经济资源，而更多的是知识资源，它结合了经济和技术的管理，结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式，它更加注重人的能动性，对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测，结合成本管理与企业发展的关系，制定企业的发展战略。
五、我国中小企业实施战略成本管理的建议
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，我国企业在应用战略成本管理模式时应做到以下几点： （一）树立战略成本管理观念
加强对战略成本管理理论研究，冲破传统理论的束缚，开拓新的研究领域与研究课题，发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，不仅要降低成本，更要建立和保持企业的长期竞争优势，从全局出发，既要关注企业内部的价值链，更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，制定相对应的成本管理战略，促进战略管理目标的实现。
（二）提高全体成员的成本管理意识和素质
实施战略成本管理，要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质，实行全方位、全过程、全员的成本管理，做到人人关心成本，这不仅要懂会计和财务管理，还要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理等，从而确保战略成本管理的顺利实施。
（三）完善企业内部控制管理机制
企业要想成功的运用战略成本管理，提高并保持自身的竞争优势，就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制，只有做好成本的内部控制，解决成本内部控制中的难点，企业的战略成本管理才能顺利实施。因此，加强企业内部控制，保证战略成本管理的顺利进行。
（四）强化企业成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑
战略成本管理涉及面广，信息需求量大，并且须要随时进行分析和处理，而传统的成本管理信息系统不能对企业开展战略成本管理提供有效的信息保障。因此，企业应加强成本信息系统建设，拓宽信息来源渠道，及时提供战略成本管理所需的内部与外部的成本信息，建立一个网络化的、超企业边界的成本信息系统，从而保证战略成本管理的成功实施。
企业战略管理3
一、研究背景及意义
（一）研究背景
随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。
（二）研究意义
建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。
二、战略成本管理的基本特点
（一）长期性
在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
（二）全面性
战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。
（三）竞争性
中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。
（四）开放性
传统成本管理注重的是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。
三、战略成本管理引入的必要性
（一）增强中小制造企业市场竞争力
全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。
（二）强化战略意识，做出正确决策
传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。
（三）丰富和完善中小企业战略管理体系
战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。
（四）加强企业管理，提高企业效益
战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.
四、中小企业在实施战略成本管理时出现的问题
（一）成本意识未彻底改变
我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相应的技术支持
不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。
五、企业实施战略成本管理的完善意见
（一）培养战略成本管理意识
中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。
（二）优化企业价值链
价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。
六、结语
中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。
企业战略管理4
《浅谈企业管理中的企业文化建设》
1911年泰勒发表的《科学管理原理》使经济学家，企业家等群体对企业管理的问题日益感兴趣，科学的企业管理成为一个企业立于不败之地的重要法宝。而当今时代，已经进入知识经济时代，文化竞争力在综合国力中的地位越来越突出，相应的，企业文化建设已经被提到重要的位置上来。一个目光卓远的企业家，必然重视企业内部的文化建设，创立独具特色的文化品牌，扩大在公众中的影响力与美誉度。
一、企业文化建设在企业管理中的必要性
企业文化建设在当今企业管理中的地位是极其显要的，它的必要性主要表现在以下几个方面：
1.凝聚人才力量的必需
企业要获得进一步发展，人才资源是不可或缺的。当今世界中赫赫有名的大企业，都有强硬的文化品牌，这成为吸引人才的一大优势。优秀的人才在选择应聘的公司时，除了要考虑薪资待遇问题，长远一些要考虑自身的发展潜力与企业的潜力。其中，自身的发展潜力是指自身的优势能否与企业的价值观念相一致，个人的工作方式与习惯以及擅长的方面是否与企业的行为方式和价值体系相合拍;对于企业而言，优秀人才的这些考量恰好是他们选拔人才的重要依据。可见，企业文化的建设是需要花费很大心力来使其系统化，条理化的。有一个明确的文化目标与相应的体系，可以使外界更好的了解企业，文化品牌已成为企业与社会沟通的一种方式。比如，著名企业海尔，多年以来形成了以“创新”为核心的文化价值体系，吸引了众多的人才为企业效力。
2.激励企业员工的精神领袖
企业文化对于员工的影响是潜移默化的，深远持久的。在员工与企业长期的磨合中，必会受其文化的感染，逐渐形成一种归属感和责任感，并遵循企业的行为方式和价值理念，有利于企业的管理。企业文化就如同一面旗帜，指引着员工的行为准则，提醒他们作为该企业的员工，要以身作则，设身处地地维护企业的名誉。同时，企业文化还满足了员工的精神需求，加强了企业内部的凝聚力。一个凝聚力极其强大的公司，在市场竞争中才会更占优势。
3.适应文化管理的新模式
管理学是一门不断深化发展的学科，企业管理经历了经验管理，制度管理向文化管理的过渡。这是一个逐步完善的过程。而当今比较完备的且大力推广的就是文化管理。将价值追求等人文因素融合进企业管理中，使管理更具人性化与科学化。这种为员工着想的人性化管理有利于调动员工的积极性，有利于发掘员工更大的潜力。这是史上任何管理方式都不能比拟的，因为这是企业管理阶层与员工关系最为和谐的一种管理方式。当员工的能力被更大程度的激发，企业的收益一定是递增的。现在的企业管理，提倡人性化，公民的人权意识也越来越强，以牺牲员工利益为代价而获得企业财富的做法，是应该被时代，被企业所摒弃的。
4.世界经济形势的大势所趋
如今，各国之间综合国力的较量，取决于文化软实力。因为文化意识的渗透作用是十分强大的，足以改变人们的价值观念。因此，文化的“占领”，才是终极的“占领”。企业是国家经济中的一个重要组成，重视企业文化建设是国家政策的导向。单纯地获得经济利益已经不再是当今企业的追求，他们追求长远的发展和保持长久的生命力和竞争力，那么，必须靠企业文化建设来打响企业的品牌，从而进行更高层次的竞争。
二、企业文化建设在企业管理中的重要性
1.提高企业的知名度和美誉度
企业的知名度与美誉度的提升，不仅在公众心中树立了美好形象，产品受公众青睐，而且还会获得一些投资合作的机会，对公司的发展前途大有裨益。而知名度与美誉度的提升，不仅靠积聚社会财富的丰富程度，长远来看，靠企业文化建设。例如，海尔集团以“海尔兄弟”的文化品牌进行宣传，老少皆知。以“创新”为核心的价值观，高品质的产品和友好的售后服务态度，使海尔集团蜚声国内外;*百年老字号“同仁堂”以“同心同德，仁术仁风”的管理理念获得了社会的广泛赞誉。同仁堂本着对生命负责的价值观，无论在兴旺还是低迷时期，都一如既往，不仅在企业竞争中保持生命力，还博得了舆论大众的广泛信任。这些名利双收的企业，在管理中都遵循了自己企业的价值观与精神，成为一种信仰，一种追求。
2.提高企业管理者的管理能力
企业管理者对企业管理实践具有重要作用，追求先进并且与时俱进的管理者会不断进行创新，以合适的行为方式进行管理。而不思进取的管理者只会在落后的管理观念中施行已经过时的管理实践。
企业的文化理念需要全体员工来共同实践，而管理者扮演“领头羊”的角色，企业管理者应该培养浓厚的企业文化意识，从企业文化的角度来实现管理。这样，企业管理者的管理能力提高了，而且与被管理者的关系会更加融洽。随着管理者“文化意识”的提高，领导者的带头作用势必会影响到下属员工，于是对企业 文化建设形成良好的反作用力，即促 进企业文化建设。
三、企业文化建设的策略
我们已经认识到企业 管理中进行文化建设的必要性和重要性，那么，重点在于如何进行企业文化建设，提升企业的文化竞争力。下面从以下几个角度进行探究。
1.确立企业的核心价值观
企业文化的核心在于价值观，如同个体一样，价值观始终指导着个体的行为方式和做事态度以及习惯。在企业中，确立核心价值观也就确立了企业的行为规范。企业的整体决策要以此为依据，企业员工的行为也以此作为行动参考。企业上上下下都在这种浓厚的企业文化气息中收到熏陶，久而久之就会形成统一的步调，对企业的 发展形成稳定的促进作用。
2.调动各阶层的积极性，为企业文化建设献计献策
(1)企业的创始人
一个成功的企业需要企业创始人成功的经营智慧与策略，世界知名的企业都有一位成功的企业家，比如微软有比尔·盖茨，苹果有乔布斯;立足于 经济时代，企业创始人必须高瞻远瞩，提高文化创新意识，在企业文化建设中创新思维，给企业职工一个方向鲜明的引导。注重对企业各个阶层的文化意识的培养，以企业核心价值观为主，建立体系化的企业文化。
(2)企业管理阶层
在企业管理中提倡文化管理的模式，将以核心价值观为主的企业精神与企业理念与管理 实践相结合，渗透到管理的方方面面。作为企业的领跑者，一方面企业管理者应该与企业创始人及时有效地进行沟通，在企业创始人没有充分意识到企业文化的重要性时，应当推波助澜，担任“军师”的角色;另一方面，企业管理者应当与公司员工和谐交流，从职工阶层中听取优秀的企业文化建设的建议与设想，以此激发管理者更好的文化建设思路，并修改，完善。可以管理阶层与职工代表一起采取“头脑风暴”的方法，调动职工的积极性，为企业文化建设献计献策。对于被采纳的职工的建议，应当实行奖励机制，这有利于鼓舞职工对于企业文化建设的热情。同时，促进了管理阶层与职工阶层的融洽关系，利于日后管理 工作的开展。
(3)职工基层
职工阶层虽在整个企业中处于基层，但是庞大的数量和大量的基本工作都交由这个群体来完成。企业创始人与管理决策阶层都是少数，仅靠他们发挥企业文化的功力是极其有限的。所以，让企业文化深入职工人心，成为他们行为方式的指导，对于加强企业凝聚力具有重要的作用。一个群体长久受到企业文化的耳濡目染，将会逐渐形成统一的精神面貌，就如同企业的“脸面”，对于提升知名度有很大的意义。职工阶层也应以企业文化建设为己任，为此创新思维，献计献策。
(4)注重创新意识的培养
创新是一个企业兴旺发达的不竭动力。文化建设中创新很重要，它要求企业文化建设不能生搬硬套，不能盲目模仿。许多文化建设的成功 经验的确可以提供借鉴，但是企业文化建设者不应以此为现成的模板，生搬硬套。每个企业都有自己不同的发展思路，在长期运作中也有了既定的行为方式和准则，如果拿其他企业的套路直接“上阵”，会造*力物力的不合理利用甚至浪费，将会给企业带来经济和效益方面的损失。“画虎不成反类犬”的结果昭示了失败的文化建设之举。因此，文化建设要求结合企业自身的发展状况和特点，创新思维并创新行为方式，形成独特的文化发展思路。
总结：
在企业管理中，企业文化建设任重而道远。企业文化是在企业长期运营中形成的，企业管理者不可急于求成，更不能因为企业间的“文化攀比”而“作秀”，只借鉴他人之“皮毛”是无法改变精神之内核。因此，企业文化建设需要重视、实践，与创新。
企业战略管理5
摘 要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析
一、明茨伯格的5P战略
1.战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为*已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为*第一家网上购物商城。此战略是一种定位。
5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念：个体通过共同的思考方式或行动团结起来。例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战略是一种观念。
案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的危害。
优化产品结构：当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、日本等一些发达国家和地区市场的时候，东星决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中高档手表的销售状况一直保持*稳状态。因此，东星果断地对产品进行了重新定位，对产品结构进行调整，将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。目前，尽管总产量稍有降低，但东星的总产值却上升了20%。
加大技术革新力度：表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。而东星通过技术攻关，克服尺寸匹配难度大的困难，成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳定性，所以赢得了稳定的市场。
降低原材料生产成本：欧洲市场的男表表壳外径一般在50—60mm，内径在30—35mm，而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前，东星把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在，他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳，变废为宝，提高了原材料的利用率，节省的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产成本。专家评价：事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。
东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：第一，树立“应机”的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立“应机”战略思维、不断应对环境变化的必然结果。第二，培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下工夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨炼，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前“坚定信心，精神不倒，方寸不乱”，按质、按量、按时地完成任务。
战略问题管理。战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁;也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。 战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。
二、企业战略的结构层次
战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。
公司战略覆盖企业整体。业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略，职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。
1.公司战略。处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、*和其他监管机构)之间的关系。公司战略由企业最高管理层制定。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。
2.业务单元战略。关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下做出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。竞争战略是在战略业务单位这个层次决定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。
3.职能战略。在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如，研究与开发、生产、采购、人力资源、财务、市场营销及销售等。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，降低公司业绩。
三、确定战略目标
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是5个英文单词首个字母的缩写，具体含义包括具体、可计量、可行、相关和定时。
案例：北京北方尼奥普兰客车股份有限公司的使命与目标。北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境，为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了*豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在*客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为*客车制造业的中坚力量。
公司使命：公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度;依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场;积极努力寻求资源，优化整合产业链;在适当时机进*际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造*台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。
公司战略目标：(1)20xx—20xx年，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓国内市场;同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发北京高档公交客车市场。(2)20xx—20xx年，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立“一业(高速公路豪华大客车业务)为主，两轮(低地板公交客车、中高档系列客车)并进”的发展模式，使企业做大做强，成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。
参考文献：
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企业战略管理6
一、名词解释：
1. 企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2. SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
3.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
4市场发展战略：企业用现有产品开辟新的市场领域的战略，是发展现有产品的新顾客群，从而扩大销售量的战略
5.竞争优势：一个企业在某些方面比其他企业更能带来利润或者效益的优势，源于技术，管理，成本等。
6.蓝海战略：企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。开创属于自己的一片蓝海企业战略管理考试试题与答案企业战略管理考试试题与答案。
7.企业：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括，它是一个企业 的领导用同意每个企业员工的思想和行动 的有力器。由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的
8.战略实施：为实现企业战略目标而对战略规划的执行
9.PEST模型：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。
10.钻石模型：国家竞争优势理论用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
11.清算战略：企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，结束企业生命的一种战略。
12.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业成本在同行业中最低而获得竞争优势的战略
13.战略管理：是对企业战略的设计，选择，控制和实施，直至达到企业战略总目标的过程。
14.本土化战略：即全球适应主张企业战略管理考试试题与答案战略管理。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
二、简答题
（一）、决定进入壁垒高低的因素有哪些?
①规模经济;②产品差异优势;③资本需求;④转换成本;⑤销售渠道;⑥与规模经济无关的成本优势。
企业战略管理7
论文关键词： 《企业战略管理》 重点课程 课程建设 指导思想 具体内容
论文摘 要： 《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。本文介绍了湖北工业大学商贸学院重点课程《企业战略管理》的教学目的和课程建设指导思想，并从师资队伍、教学内容、教学方法与手段等方面的建设思路，力求通过课程建设增强教学效果。
《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
课程建设是专业建设的基础，高水*的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。
一、教学目的
《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。
二、课程建设指导思想
《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。
三、课程建设的具体内容
（一）师资队伍建设
教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水*。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件;也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。
（二）教学内容建设
在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。
企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用;（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解;（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解;（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。 战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：
（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。
（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。
（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。3。战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：
（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。
（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔·波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。
（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。 战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。
总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。
（三）教学方法与手段建设
应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师*时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考;从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。 应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲;鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。 注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。
现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。 建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野;设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学*台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。
四、结语
近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。
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企业战略管理8
国内经常会看到这样的新闻：一家快速成长的企业，突然发生高层“地震”，企业的高层人士出去另立门户。说穿了，发生这种事情的原因无非是企业在内部权力和利益的*衡方面，无法让所有的核心人员满意。
比如，牛根生从伊利出去后做的仍然是乳业，陆强华的几次跳槽都没有离开家电的老本行。于是，关于企业，总是因为业务“太相似”而令人无所适从；关于企业家，如果他不去做秀，如果他不去做官，如果他不去“做法”，他也就没有什么“来头”，当然也就没有什么“去路”。
因此，在形容*经济特点的热门术语中，产业重构、产品重构、低水*重复这三个词儿后面，再加上一个“企业家和经理人的*制造”。
牛根生，原来是伊利的副总，这个“不适合”作副总的人后来成了蒙牛的老总，并且在“青出于蓝”的悬念里，把蒙牛做到4年成长20倍的速跑冠军。虽然没有对伊利形成一剑封喉的利害，但是，我们要强调的问题是：假如牛根生不分出去会怎么样?而即使蒙牛做到伊利那么大的地步，意义又是什么？
让我们设想另外一种“活法”：伊利给牛根生一条“活路”，就像发达国家企业里惯长的“事业部制”，给他一个更适合的空间，任凭他呼风唤雨，任由他左右逢源，伊利不仅少了一个宿敌，而且多了一半的江山。
然而，这样一种天大的好事无异于天上掉馅饼，很少会发生在我们这块据说是充满生机与活力的土地上。
我们需要在企业内部给“人才”一种能够自主创业的氛围。只要你有发明，有业务，有能为公司赚钱的项目，你就能够得到应有的尊重，获得相应的地位，拿到和你想得一样多的高薪，根本就用不着跳槽，挖也挖不走――既然在哪儿都一样，就没有必要“窝里窝外”的折腾。
传统的企业组织结构很少会采用“合伙制”，通常是按权力的大小形成企业的金字塔型组织。上层的管理团队只是一个极小的核心，而且除老板之外的其他人的重要性经常被忽视，因为其他人都是打工者。这种企业组织结构的缺点是难以形成具有凝聚力的企业文化。
可以想像，就在“高层地震”的不断轮回中，企业资源被反复地浪费掉、过滤掉和打磨掉；同时，员工的观念被还原、被抽象并被重放到一种更原始、更初级和更落后的状态，这是很可怕的后果。
让管理层成为战略伙伴，第一不是乌合之众，第二不是强弩之末，第三不是弱肉强食，第四不是树倒猢狲散，它是一种有机运转的生态建设，是浑然一体的联袂出演，是心旷神怡的天作之合。
企业战略管理9
成功的企业离不开独特的竞争优势,而战略管理对企业的竞争忧势的形成至关重要在企业战略中包括许多关键的因素，既有财务性的指标，比如成本和利润等，也有非财务性指标，比如新产品的开发产品质量等,而成本管理起着重要的作用通过成本管理可以及时准确地确认计量分析和报告许多关键信息，为管理者实施成功的战略提供重要的依据上个世纪90年代以来,世界石化工业的竞争日益激烈，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石化公司孜孜以求的目标，大力推行“低成本战略”是近年国外大石化公司提高竞争增加效益的主要做法，石油开发企业面对国际原油价格的起伏跌宕,对原油的开采成本也越来越重视由于产品的生产成本是反映企业管理水*的一个综合指标,是企业中各种因素共同作用的结果，所以成本的降低要涉及到企业的各个方面石油开发企业在实施低成本战略的过程中，不但要从技术工艺方面采取措施,还要对石油企业传统的经营观念管理体制等进行重新审视，用正确的思想来指导低成本战略的实施。
一、油田开发企业成木管理现状
目标成本管理是胜利油田在近些年实行的，主要是建立目标责任体系,加大控制成本力度首先是分解成本指标,按照“倒推法”来确定目标成本；然^是根据总成本目标来进行分解，明确各级行政一把手为成本管理的第一负责人,并且层层分解指标,层层明确成本目标,落实成本责任,做到层层有指标,人人肩上有责任在实践中，将单位和个人的利益与目标成本指标完成情况直接挂钩，实行工资总额同增利减亏扭亏和产量指标双向考核的收入分配办法在实际行中行奖惩兑现的办法，以此调动职工的积t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田开发企业成木管理存在的困难
目前油田面临的困难主要有以下几个方面：一是胜利油田是老油田，随着老油田开发难度的不断加深，稳产的难度日益加大，每年都要投入大量成本支出来弥补自然递减,维持目前产量尽管近年来油田企业积极推行目标成本管理,初步遏制了k本不断上升的势头，但由于生产开发条件复杂,投入工作量增加，造成综合经济效益增长主要依托在油价上，降低成本的效果不是很明显，从而影响了管理水*的提高和企业长期竞争能力的增强二是投入与产出的矛盾突出由于资金短缺,成本居高不下,制约了油田开发企业的发展,一定程度上造成油田设施老化，这些因资金紧张而导致的欠账问题,对油田生产造成很大的威胁三是多数开发企业的成本管理过多地集中在成本核算上目前企业的要素成本管理部门成本管理普遍与企业整体&本管理缺乏统筹规划四是企业的成本管理中缺乏经济与技术的有机结合,存在重上产轻管理的问题一般油田企业技术人员更多地考虑技术上的可行性,对于纟i济的合理性和有效性多少有些重视不足，虽然能够保证生产效率,但却忽略了企业的效益而企业的财务人员大多又不太精通生产的特点，无法很好&配合技术人员完善生产成本控制，往往编制的成本预算和控制计划脱离生产实际而无法执行。
可见开发企业现行的成未管理已经不能完全满足新的管理环境下企业对成本信息的需求"为此,运用先进的战略成本管理理论与方法来指导油田企业的成本管理变革，提高油田企业成本管理水*和竞争力，已经是当前较为迫切的任务。
三、战略成木管理概述
1.战略成本管理的理论
对于战略成本的研究国外学者从世纪80年代已开始,其研究的出发点是成本管理系统如f可为新兴的企业战略管理服务,其目的在于通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供对战略决策有用的成本信息，如价值链分析战略定位分析成本动因分析等。
2.战略成本管理的分析工具
战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析战略定位分析和成本动因分析
(1)价值链分析'价值链可划分为企业内部价值链和企
业外部价值链传统的成本管理关注企业内部价值链的分析，以确定企业:成本消耗的合理性,其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节它实质上采用了“增加价值”这一观念,而不是竞争优势观念从战略成本管理的角度，更注重通过价值链的分析从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息「企业价值链分析的一个基本的重要的发现是，一个企业A竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度
(2)战略定位分析价值链的分析为企ilk战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本与企业战略相结合的问题只有通过战略定位分析,确定出企业的战略,才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开与创新,这也是战略成本管理对传统成本管理的超越战略定位的分析方法主要有玻特的“五种力量分析法”、外部环境分析的pes了法和内外环境综合分析的swcxr法。
成本动因分析成本动因是指企业旁本发生的任何因素,也就是成本的驱d因素在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定資应该采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出企业成本的驱动因素，以便对症下药,将成本控制在目标以内，以保证成本管理战略的有效性,促使企业战略目标的实现而成本动因分析怡好可以满足战略成本管理的这一需求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应该采取什么方法来控制这些因素，以便更好地为战略成本管理系统服务,实现战略成本管理的目标。
四、油田开发企业推行战略成木管理的难点
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征:一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系，具有外向性特征；二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成,具有竞争性的特征；三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求，具有信息多样性和全面性的特征泗是战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，具有动态系统特征；五是战略成本管理重视成本管理文化的塑造,具有个性化特征。
可见战略成本管理模式与胜利油田的成本管理模式有—定的区别推行战略成本管理面临以下三个方面的难题：—是由于战略成本管理是从国外引进，目前国内的理论研究还局限于对国外情况的翻译介绍，没有结合我国实际情况,总结出适合我国企业的方法体系，而且在基础教育方面,缺乏统一性,通俗实用的资料少，企业相关人员学习掌握难度大r二是缺乏七实际经验的总结和推广随着战略成本管理理i仑的导入，国内有的企业开展了小范围的应用，但对这些理论与实际相结合的成功经验，还未及时总结，难以推广应用从实践中看，真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。三是实施战略成本管理的相关人才短缺。
综合以上原因，油田企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作,但同时也说明油田企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系降低企业的经营成本将有巨大的潜力可挖。
五、全面进行战略成木管理的应对措施
胜利油田开发企业要全面推行战略成本管理,应做好以下几方面的工作：一是要树立效益意识,更新成本观念,培育积极的成本文化企业实施战略成本管理,领导和员工应有较强的成本意识，自觉地为战略管理的目标作出贡献只有树立起人人关心成本的意识,企业获得竞争忧势的战略目标才能有更大的保障二是要改进企业的组织结构，获得战略成本管理所需要的组织保证可以尝试将成本管理业务从财务部门分离出来，成立专门的成本管理中心，由总经理或总会计师直接领导,专门负责制定企业的成本规划成本战略成本政策,直接参与企业的重要决策同时,还应k突破现#成本管理人员全是会计人员的局面,引进成本工程师预算工程师等专业人员，以满足全面执行成本管理职能的知识和技术要求。
六、对应用战略成木管理工具的建议
胜利油田开发企业推行战略成本管理要想获得良好的效果，最为关键的应该是如何应用好价值链分析战略定位分析和战略成本动因分析这三种战略成本管理的重要工具对此，建议油田企业在以下几个方面做出相应的努力首#是应充分重视战略价值链分析法的应用一方面油田开发企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析，明确自身的成本优势和成本劣势,做到取人之长，补己之短.另一方面开发企业还必须加强对自身价值链的分析,并将#析结果与生产现场管理紧密结合，千方百计地消除无效工作量，在不影响企业竞争力的前提下降低成本其次是要进行有效的战略定位分析对于不同的经营环境,企业应适当选择不同的基本竞争战略，以便获得持久的竞争忧势f在进行战略定位分析时,油田开发企业从行业的分析中应该明确自身选择的是石油产业，是一个高风险高投入高技术的行业，企业的管理定位中必须把创新和低成本发展紧密结合战略定位确定了，下一多就是具体的战略展开，这与企业的日常管理紧密相关，从成本管理的角度分析，基本要求应该包括科学决策弹性预算责任控制精细核算和全面考评第三是强化战略成本动因分析胜和油田开发企业以往实的目标责任成本管理为主的成本管理活动，基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因，是影响某一特定项目或某一时期的微观动因为有力保障企业低成本战略的实施，油田开发企业还应着手分析战略层面的成本动因，比如结构性成本动因中的业务范围规模经济技术水*等，执行性成本动因中的员工对企业的向心力￥业内部联系以及供应商管理等这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久的和深远的结构性成本动因往往发生在生产开始之前，却构成了以后k产产品的约束成本,在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系,而执行性的成本动因一般是“越多越好”，比如员工不断知善生产技术水*和提高管理水*的积极性越强，企业的成本越低这与结构性成本动因有本质的差别但这些成本动因因企i而异,企业可以尝试从培育企业成未文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。
企业战略管理10
1引言
在企业的管理技术手段、管理理念更新的过程中，战略成本管理逐渐被运用到企业财务管理中，国内企业应该及时掌握战略成本管理理念，将企业的成本管理工作与企业的发展战略有效的结合起来，根据自身的情况及外部环境，来制定适宜企业长期发展的战略规则，从而实现成木的降低，提升企业的竞争优势。作为市场竞争的主体，企业的核心战略便是控制和降低成本。
2战略成本管理概述
2.1战略成本管理的定义
战略成本管理是战略管理的企业，使用特殊的方法提供了分析企业自身和竞争对手的信息从战略高度和相关企业的成本行为和成本结构分析，进行战略管理决策者提供信息服务的管理活动。它是减少成本，提高战略地位为目标，战略管理的基础上，以市场为导向，战略价值链分析、战略竞争地位和成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代成本管理方法和技术的一种成本管理。
2.2战略成本管理的特点
2.2.1成本管理的长期性
传统的成本管理相对于战略成本管理来说是一种短期的策略，传统的成本管理很少考虑到企业的发展及将来所要面临的竞争，而战略成本管理则是一种长远的成本管理策略，旨在创造并提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位，与传统的成本管理的短期性不同，其具有长期性。
2.2.2成本管理的空间外向性
传统成本管理主要是为企业提供与内部经营管理状况有关的成本信息，从而在企业的内部活动中寻找可以降低成本的策略，因而忽视了企业的外部价值链，具有局限性和封闭性。而战略成本管理则是将成本管理扩展到企业外部价值链的成本管理，增加了成本管理的空间范围。同时，企业与各个利益相关者的关系都可以扩展企业发展空间的外向性，例如供应商、顾客与竞争对手等，这些关系产生的空间外向性都会对企业成本的水*和结构造成一定的影响。
2.2.3成本管理的竞争性
企业竞争优势是战略成本管理的基础，企业战略成本管理的成本行为对企业竞争优势产生的影响，对于企业决策者能否确定真正符合企业竞争战略的成本管理战略具有重大帮助。传统的成本管理通常只考虑到如何能够进一步的降低成本，但却没有考虑到其给企业竞争优势及地位带来的不利影响，如此一来便出现了企业的成本得到了显著的降低，但是其竞争地位却不容乐观，竞争优势的建立也将变得更加困难。由此，我们可以得出这样的结论：战略成本管理很好的改善了传统成本管理因一味地降低成本而忽视了企业竞争性的弊端，在保障企业竞争地位及竞争优势的基础上尽可能的降低成本。
这种考虑了企业竞争性的战略成本管理充分体现了战略的思想实质，完善了成本管理理念，战略成本管理是企业在市场竞争日益激烈的环境中得以生存和发展的保障。
2.2.4成本管理的生命周期的变化性
企业的环境不停地在发生变化，为了适应这种变化，企业的竞争策略也要不断的调整。同时，为了有效地实施战略，战略管理控制系统也要随着生命周期的变化而变化。在不断变化的生命周期下，企业要制定不同的竞争战略，其战略成本管理也要随之变化。因此，战略成本管理的侧重点会出现明显的变化。
3加强企业成本管理对策的建议
3.1树立企业全体员工成本管理意识
在市场经济的环境中，必须将成本管理作为一项系统工程，对企业的成本管理的对象及内容进行全面、科学合理的分析研宄，加强经济核算，改进提高企业整体成本管理水*，不断向企业全体员工进行成本管理方面的知识培训，增强成本管理的意识，使每个员工了解、关心、重视成本管理。可通过制定严格的规章制度，明确各部门的经济责任，激发全体员工的积极性、主动性、创造性，推进完善的成本管理体系。
3.2引进先进的企业成本核算和管理方法
传统成本管理判断产品是否盈利是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”，这是一种短期的产品决策观。而产品全成本管理方法判断新产品是否盈利，新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，还更关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，进而从“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。
3.3采用作业成本管理
第一个方面为纵向价值链战略成本管理。其分析程序为：首先，确定产业价值链各项业务活动的独立性；其次，对各项业务活动的价值成本进行分析和判断；最后，通过对各环节资产报酬率的比较来确定企业价值链的竞争优势。进行企业纵向价值链分析应当加强与同行业间企业信息的沟通，提高效率，同时降低生产成本。
第二个方面为横向价值链战略成本管理。其分析程序为：首先，收集有关竞争对手的情报；其次，对获得的情报进行比较并估算其价值；再次，对竞争者未来的发展趋势及发展方向进行预测；最后，通过综合以上信息确定企业的成本战略方向。
3.4保证成本信息有效准确
企业必须建立严格的内部控制制度，实行财务集中统一管理，最大限度地采取有效措施保证成本信息的真实、有效、可靠，使得各项成本支出能够真实、准确地反映企业的生产状况，以利于决策者进行正确的决策。
4结论
综上所述，成本管理的重点是将成本的责任落实到每个人，运用先进的手段进行成本分析，保证每个部门、每一道工序之间相互的沟通与协调，本着全员参与的思想，运用现代管理的手段，突破传统的思维模式，以适应瞬息万变的市场发展需求。成本管理是一项系统、复杂的工程，也是一项长期、全员的工作，它会随着企业内外环境的变化而变化，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。
企业战略管理与风险控制3篇（扩展2）
——企业战略与全面预算管理3篇
企业战略与全面预算管理1
基于企业框架下的全面预算管理思想的应用和不断发展完善，可以为企业的腾飞增添新的动力。企业战略与企业的预算管理是两个相互联系相互促进的方面。在企业战略框架下，应用管理学、经济学、组织行为学的方法。不断构建和完善企业的预算管理系统。以企业战略目标为导向，紧跟时代步伐，立足本国，放眼国际;立足长远，放眼未来是企业不断发展壮大的重要组成部分和保证。
一、全面的预算管理：
公司的经营预算是与企业的日常各种业务和支出息息相关的具有十分重要和实质性的对于各种各样基本活动的预算，包括生产;消费;采购和直接的材料消费;人工费;制造费用;产品的成本预算;期末存货;销售;以及销售和管理的费用预算等。各种预算是对总的方向的把握，但是还要根据市场的情况进行适当的调整，对于各种突发状况要及时的应对，利用各种弹性预算把握市场的资金的机会，保证预算的灵活性。
对内：制定良好的公司战略可以提高企业向心力和凝聚力。制定良好的公司战略可以为企业注入新的活力，为企业的每位员工制定合理的目标和任务，企业的所有员工同心协力，共赴难关。从而使企业营造出良好的向心力和凝聚力，促进企业的快速发展。
对外：企业战略管理可以使企业更好的适应现代国内的经济体制和提高企业在国际环境中的核心竞争力。
二、全面预算管理对企业战略的支撑作用
体系良好的预算管理体系反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。结构良好的预算管理体系对企业发展的作用有以下几个方面：
优化各种资源的合理配置。全面的预算管理体系包括对各种资源、人员、信息、和资金的管理和配置。全面的预算包括对目前的现状研究、未来发展的预计、以及各种可能增值的机会的把握。在基于预算分析之后还要对预算进行管理，减少不必要的开支和重复或没有经济效益的作业，为企业的持续改进增添动力。
企业管理包括组织层面的管理、过程层面的管理和员工基于岗位的管理。全面的预算管理会计算他们之间的联系和变化关系。从而使员工通过岗位的工作。实现与管理层面的衔接。提高各层面的工作积极性。
达到全方位、全面的、全过程的管理职能。使企业成为一个整体，高效快速运转。由于全面的预算管理涵盖了各种关于资金、财务、信息、人员方面的预算。各个分部门合理的共享信息和资源。实现企业内外部相关信息的跨部门合理流动，加强了企业的系统性和整体性。从各种不同的控制、沟通、协调、激励的功能方面入手，全面的预算管理从很多方面为企业的发展带来了实效。
三、基于企业战略下的全面预算管理的思想
全面预算管理体系的流程包括：分析预算编制的起点(包括销售、目标利润、成本、现金流量等起点)、确定目标、分析达到目标的方法和方案、解决的过程、对各过程和步骤的执行、各种相关的资源和人员的管理和监督，以及目标达成后的评价。它是一个动态的管理和执行过程的统一体。企业战略下的全面预算管理的体系要以企业的战略目标为导向，企业的战略目标是以企业的内外部环境为基础，以目标利润为依据，合理的编制经营活动和各种有关的财务和资源利用方案。控制和管理企业的预算与支出。有效的达到对各种资源的充分利用。预算的各种流程和步骤也都要在公司战略的指导下有序的进行。这样才能对企业的系统性和整体性产生更好的促进作用。简而言之，全面的预算与执行是企业战略目标的实施与细化。战略目标只有转化为执行层面的预算目标才能得到具体的落实。他们之间是整体与部分的关系。二者相辅相成，不可偏废。
四、在企业战略框架下完善全面预算管理
战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理。但是，在许多情况下，预算管理体系还存在很多的不足与局限。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主忽视了其他的因素、对整个过程的监控和管理不够细致全面、缺少适当的激励和评价机制等、在企业战略框架下要做到全面的预算管理需要从以下几方面着手：
以市场为主导、顾客为主体。市场经济体制下，各个企业的战略目标都离不开市场的影响，掌握市场经济的规律、把握市场发展的方向和脉络，可以为企业规避风险、趋利避害。不断的适应和迎合顾客的要求，是企业的宗旨所在，以顾客需求为主，不断改进和创造新的产品，才能使企业不断的壮大起来。
以经济目标为主，其他的政治、人文目标为辅。经济是企业发展的柱石，也是企业的骨骼系统。没有经济的支撑，再强的企业也会崩溃。不断的追求更高的经济效益是企业的永恒主题，全面的预算管理不仅要从目标上力图实现经济效益，更应该采取措施，明确责任，具体的落实，使每位员工都能产生出经济效益。但是，除此之外，其他的人文关怀以及政治因素影响也是完善企业的全面预算管理不可缺少的部分。否则，如同一个人没有了血液和肌肤，是不会健康的成长的。
紧跟时代步伐，抓住信息化时代的发展契机，转变观念、不断进步。信息时代、知识经济的长足发展。给企业带来了翻天覆地的变化。利用先进的计算机技术和计算机管理体系。可以很好的为企业的发展增添动力。人工智能的发展、电子预算管理系统的应用，使得各种预算和支出更加*衡、预算更加准确、更富有效率，适当的弹性预算目标也为预算带来更好的成效。利用现代计算机管理系统，使得管理的效率和效果更好，这些，无不为全面预算管理体系的完善提供了更好的工具和前景。
企业战略与全面预算管理2
摘要：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。
关键词：健全企业；全面预算管理；对策
我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水*，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。
一、全面预算管理内涵与发展
１、全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。
２、全面预算管理发展在２０世纪５０年代到８０年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在２０世纪９０年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。
二、全面预算管理现状
我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。
三、全面预算管理存在的问题
１、缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的`相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。
２、缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。
３、预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。
４、预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。
四、全面预算管理问题与措施
１、工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水*。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。
２、工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水*。
３、对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。
４、指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的*衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的瑕疵影响企业的整体效益。
５、加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。
五、弱化预算考核
企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。
六、结束语
总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。
企业战略与全面预算管理3
摘要：在环保问题日趋严重的情况下，新能源愈来愈受到关注。通过发展新能源可缓解传统石化资源供求压力，这对于实现社会经济可持续发展具有重要意义。在新能源企业日常运营过程中，全面预算管理是重要环节之一。通过合理有效的全面预算管理，可保证企业经济效率，从而促进企业发展。基于此，本文对新能源企业全面预算管理进行了综合性阐述，并提出了相关改进策略，以供参考。
关键词：新能源；全面预算；改进策略
一、新能源企业实施全面预算管理的意义
对于新能源企业而言，实施全面预算管理具有重要的意义。全面预算管理是以企业战略目标为导向，并渗透于企业价值链的各个环节，是企业业务流、资金流、信息流全面整合的过程。可促进企业获得最佳资源利用效率。首先，全面预算管理能让企业不断提升战略规划能力。在全面预算管理实施过程中，其基本出发点为企业战略目标。换句话说，全面预算管理目标与企业局部或长期战略目标是一致的。通过加强全面预算管理，能够让企业战略目标落实于基本单元当中，并降低企业经营风险与财务风险，为企业正常运营创造出一个良好的内部环境。其次，合理实施全面预算管理可让资源配置效能得以提升。全面预算管理涉及到新能源企业日常运营全过程，是所有活动的系统性整合。在全面预算管理有效实施的情况下，可逐步实现精细化管理，让企业由传统的粗放型经营向集约型经营转变。另外，全面预算管理可促进企业人才培养。作为一项专业性、系统性的管理工作，全面预算管理对相关人员具有较高要求。企业内部只有不断加强人才培养，优化人才队伍，才能满足这种要求。在提升全面预算管理水*的过程中，也刺激了相关人才成长，为企业日后发展奠定了软实力基础。
二、当前新能源企业全面预算管理过程中存在的问题
对于大多数新能源企业而言，其全面预算管理能力水*在企业不断发展的过程中均有所提升，但在密一些环节上还是暴露了一定问题，具体表现为以下几个方面：
(1)预算目标与企业战略目标契合度有待提升。在实施全面预算管理过程中，部分企业长期围绕短期目标来编制预算，使得预算管理受限于局部，这对于企业长远战略目标及长期发展规划而言显然是不利的。
(2)预算监督工作有待加强。多数新能源企业都属于集团企业，存在多家子公司。部分子公司在年度预算编制时，往往会将预算标准定于实际标准下，造成子公司与总公司之间出现信息不对称的情况。在上述情况下，总公司便无法合理评估子公司的预算情况，会对集团整体运营带来一定程度影响。
(3)预算管理规范性不足。部分部门存在随意调整或变更预算信息的现象，使得预算管理流形式，无法对实际费用进行有效预估。
三、改进新能源企业全面预算管理的有效策略
(一)提升预算编制质量在新能源企业全面预算管理过程中，预算编制是十分重要的一环需要给予充分重视。首选，要进一步加强企业战略环境分析。通过全面、细致地分析战略环境，为企业预算编制提供准确的基础资料。在战略环境分析期间，要充分把握企业战略与环境间的匹配性，以保证预算编制的科学性与准确性。其次，要对预算编制方法进行创新。结合企业发展现状及未来发展战略，采取合适的预算编制方法如概率预算、滚动预算、零基预算等，让预算编制方法与战略目标相匹配。另外，要增加预算弹性空间。通过适当增加预算弹性空间可缓解来自于各种环境不可预测因素的影响冲击，让预算工作充分发挥效用。
(二)健全预算评价体系一方面，要加强整个利润预算管理系统方面的考评工作。通过对预算执行情况及预算目标之间的差异进行分析，了解其进度与状态，并给予针对性动态调整，以保证全面预算管理的科学性。另一方面，要加强预算执行者及其业绩考核评价。通过制定科学、合理的奖惩制度，对预算执行者进行有效的监督、激励，促使预算目标顺利完成。
(三)加强预算管理执行预算管理执行的关键在于人。在预算编制工作完成后，新能源企业管理层要指导相关人员全面投入到预算管理工作当中，让相关工作执行到位，完成既定预算目标。在执行过程中，要充分贯彻责任意识，将预算管理责任落实于基层。预算指标下达后，各部门要将预算责任逐级延伸，将相关责任细化至科室、工作小组及关键人员。通过构建授权批准制度，明确人员审批权限。在日常经济活动当中的各项对外支付款项门应在预算管理围内，并经相关部门主管签字后，财务部门才能受理，实现权责统一。另外，企业内部要加强资源整合，并根据内外部环境变化做出实时动态调整，将预算执行情况与企业经营状况充分结合起来，以达成预算目标。
四、结语
新能源企业全面预算管理改进过程中，要对相关体系进行优化，并加强执行力，通动态调整，保证预算目标顺利达成，为企业战略实施创造出一个稳定的内部环境。
企业战略管理与风险控制3篇（扩展3）
——财务风险防范下企业战略预算管理探究
财务风险防范下企业战略预算管理探究1
随着全球经济一体化，我国市场经济呈现出多样化、风险性等特点。企业作为市场经济的中坚力量，在实际的企业运营过程中，风险自然也是相伴而行的。因此，对于企业的发展来说，其关键在于如何控制好财务风险，即：结合企业的实际情况，客观的分析企业的内部或者外部系列因素影响，进而做好财务风险控制，推动企业的可持续发展。战略预算管理作为企业发展的战略性方针，在很大程度上对风险有一定的防御性，在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下财务风险防范视域下的企业战略预算管理。
一、创新与改进企业的战略预算管理流程
战略预算管理在市场经济日益竞争的激烈下使用很是广泛，然而，一般企业中就预算管理流程呈现的是扁*型，即：以战略为目标单向的拓宽，纵度不够，很容易造成信息的不流畅，进而使得战略预算管理达不到目标的实现。风险防范是不确定的且没有明显目标性的，扁*型的预算管理模式不能强化信息的衔接性，很容易造成信息的孤立。对此，笔者认为，应创新、改进企业的战略预算管理流程，拓宽其纵深度，以网络状、滚动式的模式进行。即：将企业分为四个层面：战略管理层面、预算管理层面、信息技术层面、业务运营层面。进而细化这四个层面的流程：战略管理层面：战略目标的确定→战略目标的分解→战略目标的实施→战略评估与调整→战略目标的确定……以循环的方式来实现企业价值创造和财务风险防范。由战略管理层面的循环、滚动预测指向预算管理层面，其中预算管理层面则是围绕企业绩效目标进行预算目标的确定→预算编制→预算执行→预算考评→预算调整→预算目标的确定……信息技术层面：企业使用的ERP系统、OA系统、互联网等信息管理工具为预算管理层面的预算考评以及预算执行服务。业务运营层面：这个层面涉及到的采购、库存、生产、制造、运输、销售、分销、售后等内容都以信息技术手段进行体现。这样，层面之间以及各个层面涉及到的内容流程都以网状和滚动式的模式出现，能够促使战略预算管理与企业各个环节之间衔接的有效性，提升了企业综合信息的全面性、完整性、有效性等等，为财务风险的防范奠定有效基础。
二、整合企业战略预算管理业务
战略预算管理本身的实施需要与企业的目标、企业的资源配置等相融合的。它的有效实现需要企业各个部门之间所有的资源进行无缝连接，有机结合。尤其，在多变化的市场经济发展背景下，财务风险不确定性、没有规律性等等，不得不借助外力来进行防御工作，而战略预算管理是以企业战略为导向的，能够为企业战略决策提供及时的信息，进而降低风险性。传统的预算管理只是单一的将重心放在企业的业务计划管理，从而忽略了企业的发展规划、会计核算等内容。对此，笔者认为企业应将相关的企业资源：业务运营系统、成本管理系统、会计核算系统与战略管理系统进行有机整合，强化企业整体系统的对接无缝，凸显战略预算管理的战略指导作用。基于财务风险防范的相关范畴，战略预算管理与企业整体系统的整合模式具体如下：战略层→战略决策与管理、战略财务管理、产品研发管理、决策支持与商务智能管理层→绩效监控与预警、财务预算管理、人力资源管理、生产计划与质检管理业务层→产品设计、材料采购与库存管理、质检控制、市场影响与企业渠道管理这样，将战略预算管理与企业资源技术集成与整合，同时也是基于企业资源技术之上与战略预算管理集成与整合，实现双向的互动，动态的提供信息，强化决策的正确性，最终降低财务风险。
三、配置个性化的企业战略预算管理体系
战略预算管理流程具有共同性，但是企业与企业之间又是不同的，每个企业都有着自己发展战略方针和渠道方式，如：以玻璃厂为例，每个企业涉及的业务维度不同、销售渠道不同、卖给的客户以及收款方式等等都有着不同性;还有企业的预算编制，有的则采用年度预算，月度滚动，有的则采取的是年中预算编制，周期滚动的形式等等。因此，在实际的运用战略预算管理时，应结合自己企业的实际情况，配置适合自己企业发展的，个性化的战略预算管理体系。结合企业实际情况，基于财务风险防范为出发点，以河北某一集团性企业为例，具体战略预算管理模式设置如下：第一，对战略预算的业务维度进行设置。业务维度主要设计销售渠道、销售结款方式、预算编制，其中预算编制该企业采取的是半年度预算、半个月(一周期)滚动，每天信息提交系统的方式，这样，集团总部的决策层能够通过财务技术系统观看每个子公司的业务和预算情况，诸如：销售收入、现金流等等信息。同时，通过这些数据信息，集团的核心负责人可以通过预算系统来更好的做出数据性的分析，及时调整战略方针和目标，降低财务风险性。第二，制定个性化的预算分析路径。战略预算管理涉及的是企业的'各个部门，需要将所有层面的资源进行整合，在信息化技术的背景下，技术化的管理能够代替企业传统的人工财务手工报表。该集团企业结合自己企业的发展制定个性化的预算分析路径。以其使用的ERP系统为例，每个层面的管理者在系统中给予的权限不同、登陆的界面也不相同，如：财务人员进入的是财管界面、库管进入的是采购和库存的界面、办公室人员进入的则是办公的0A文件界面等等。同时，对于预算环节，该企业还采取了长期滚动和定长预算两种模式相结合的形式，这样以来一方面凸显预算目标，另一方面也便于预算目标调整后各个层面人员了解情况，有利于企业战略总目标的实现，间接的提升了自身的财务风险防范。总的来说，战略管理预算的实施是以企业战略目标为基准的，然而其出发点是财务风险防范。将企业战略目标与战略预算管理有机整合，并将其作为防范企业财务风险的一种工具，则能够将企业的战略目标以数量化、具体化显现，有利于企业整体员工对企业战略发展方针的认知和了解，明确了工作的方向。可以说，在多变性的市场经济环境中，有效的战略预算管理是提升企业综合竞争力和财务风险防范的后盾力量。
企业战略管理与风险控制3篇（扩展4）
——*企业战略管理的发展前景3篇
*企业战略管理的发展前景1
对于企业战略管理，学术界存在着两种不同的理解：一种是狭义的战略管理，即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。其主要代表美国学者斯坦纳在1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。另一种是广义的战略管理，即企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。其主要代表美国企业家兼学者安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
企业战略管理是整个企业管理系统中的最重要组成部分, 决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、 企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
企业战略管理发展的三阶段
1、早期的.战略管理思想 ( 2 0 世纪3 0 年代末期一6 0 年代末) 1 9 3 8年,管理学家C.I.巴纳德在《经历的职能》一书中,在对影响企业经营的各种因素的分析中提出了战略因素的构想,对探索企业经营战略的含义作出了贡献 ，被认为是首开企业经营战略研究之先河。
1 9 6 2 年,美国著名管理学家小阿尔福莱德·D·钱德勒首次在著作《战略与结构:工业企业史的考证》中,分析了环境—战略—组织
结构之间的相互关系,他认为企业经营战略应当适应环境—满足市场需要,而组织结构又必须适应企业战略,因战略变化而变化,即 “结构追随战略”。
随后,安索夫 (Ansoff)对企业发展的基本原理、理论和程序进行了研究 ,并认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程 ,因而企业高层的任务是制定和实施战略计划。
同年,K.N.安东尼的代表作 《 计划与控制系统》问世。这一时期,战略管理的理论方法,如企业外部环境的预测对企业战略的影响,环境适应性调整方法,运筹学方法,组合分析技术,预测技术方法等都被提出并加以实际运用。
2、战略管理研究框架的基本成型期 ( 2 0 世纪7 0年代)
这一时期的战略思想主要围绕着战略概念、组织与战略,环境与战略及它们三者之间的协调匹配而展开的.同时提出了战略管理的墓本过程是制订与实施战略。这一时期的研究成果,标志着战略管理思想的产生与基本研究框架的形成,奠定了以后战略管理思想的基础。
3.反思与争鸣时期的战略管理思想 ( 2 0 世纪8 0 年代初一9 0年代初)
这一时期先后出现了具有代表性的三个流派，它们分别是以“产业结构分析
—制订竞争战略—实施战略—取得竞争优势—获得业绩,即在产业结构分析 (五种竞争力分析) 的甚础上 ,提出企业竞争战略 (低成本战略、特色经营战略或目标集中战略),通过战略的实施建立企业的竞
争优势,从而获得高于竞争对手的业绩(价值)”为代表思想的结构学派;以可将能力学派的战略管理思想归结为内部环境分析—制订竞争战略—实施战略—建立和保持核心能力—竞争优势—业绩,即通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构,制订竞争战略.通过实施战略建立并保持企业的核心能力,藉此底得竞争优势,获得业绩。”为核心思想的能力学派;以“产业环境分析内部资源分析—制订竞争战略—实施战略—建立与产业环境相匹配的核心能力—竞争优势—业绩,即分析产业环境、内部环境,比较与竟争对手的资源优势,通过竞争战略的制订和实施来建立与产业环境相匹配的核心能力,从而获得竞争优势,取得经营业绩。”为主要思想的资源学派。
企业战略管理与风险控制3篇（扩展5）
——企业战略管理学习心得3篇
企业战略管理学习心得1
又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。
我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。
这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水*，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。
作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自己企业发展的战略目标，而这个战略既不能是太让人感觉遥远飘渺，触不可及，只可远观而不可亵玩焉，那样的战略反而不利于企业的发展，但也不能制定的太小了，容易实现的的战略那还是战略吗？因此制定企业战略的时候也得注意企业战略具有的特征：全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性、适应性。但也得注意不要把战略看成是战术、定式、运营、管理工具、地图、可以先于执行的、是左脑使然的、是时尚的。
我们知道了企业发展需要制定企业战略，那么还得知道企业战略是由哪些要素构成的呢？它有什么样的结构层次呢？企业战略构成的要素有：活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势。当知道了制定战略的因素后，那么在制定企业战略的时候可以避免不全面，不完整，缺乏指导意义。企业战略有三个层次结构，分别为：公司战略、经营战略、职能战略。三大战略在企业战略四要素中的地位：公司战略在四要素中的地位依次下降，甚至没有地位，经营战略由弱到强在到弱，职能战略在四要素中的资源配置和协同优势中的地位是一样的，活动领域和竞争优势中的地位略显低。
在了解了企业战略的概念后，我们还要知道企业战略的本质、作用，企业战略的管理和发展演变的过程。
战略管理的本质是：战略管理是整合性的和最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能；战略管理目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展；战略决策是一个直觉与分析相结合的思维过程；这就是企业战略管理的本质。
企业战略管理的作用：重视经营环境的作用；重视战略的实施；重视目标的统一；重视战略的评价与创新。
战略管理过程有三个阶段：第一：战略分析：首先是企业使命与目标的确定；其次是企业外部环境分析；最后是企业内部环境分析。第二：战略选择及评价：战略方案的产生；战略方案的评价。第三：战略实施及控制。经历这三个阶段，企业战略才能够真正的实施。
战略管理理论的演变过程，有三个阶段：第一：以环境为基点的经典战略管理理论；第二：以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；第三：以资源和知识为基础的核心能力理论。
经过了对企业战略概念的基本了解，战略本质，作用，管理过程，发展演变过程，我们知道了如果一个企业要建立适合自己发展的，合理的战略策略，要经过多方面的分析，包括对自身、对自身所处环境的分析，举证找出能够说明战略的可行性，并作出结论分析，这对我们在制定未来几个月、几年的发展规划有重大的意义，我们在将来制定目标计划的时候，就可以根据自己具有的优势和劣势，所处的环境，在这个大环境中有多大的水*，制定出属于自己的，适合自己的目标计划。
到了企业使命与战略目标的学习，让我们了解，企业除了赚钱还是得有自己的企业使命的，这告诉我们无论在生活中还是工作中都得有担当，也就是使命；战略目标的学习更是告诉我们，人活着不能盲目的迷迷糊糊的过日子，得有个目标，得有个让你拼搏的目标，得有个值得你付出的目标，那样你的人生才有动力，才不会因为没有目标感到迷茫。
那么什么是企业使命呢？企业使命就是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本人物或本企业区别于其他企业而存在的理由。而在今天，随着社会文明的高度发展，企业的使命定义也越来越趋向于服务于社会，关注于社会的责任。企业制定了使命，对企业的发展也是有着极大的积极意义的，比如：导向作用，协调作用，界定作用等等。企业在陈述自己的企业使命时，都是根据企业的生存目的，企业的生存哲学，企业的形象，来制定符合自己的适合自己的使命陈述。企业使命的确定受到很多因素的影响，比如股东，雇员，顾客，供应商，竞争者等等。这些都是影响企业确定使命的重要因素，企业要制定出合适自己的使命都得注意这些因素的。
而当企业明确了自己的使命后，在生产和经营中就会明确自己的社会责任，并且为旅行社会责任而付出，他们的责任有：经济责任，法律责任，伦理责任，慈善责任。企业在运营中都会关注自己的发展会给社会带来的影响，关注当发生不可避免的自然灾害时，做出的社会责任等。
企业有了使命，还得制定个战略目标的，而战略目标的制定得遵循战略目标制定的特征：可接受性，可检验性，可分解性，可实现性，可挑战性。制定战略目标也有很多种方法可以选择，比如：盈亏*衡分析法，回归分析法，博弈论法等等。选用这些方法的时候还得注意这些方法应用到自己企业的时候适不适用，选择一个符合自己企业发展的方法制定出一个战略目标，对企业来说也是很重要的。而战略目标对企业的发展也有促进作用的，比如：战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。
综合使命的描述，确定，了解确定影响使命确定和制定的因素，我们知道了要写出符合自己的使命，就得考虑诸多的因素，不仅要考虑自身的，还要考虑外部的，只有综合起来考虑，那么写出的使命才对自身发展有利。而企业战略目标的制定更是让我们知道，制定一个适合自己的目标还是有点难度的，既不能太大了，太大了，看不到希望；太小了，容易实现，很容易让人产生骄傲感，会慢慢的变的懒惰，觉得自己很行！
第三章是外部分析：机会、挑战与产业竞争。这一章总共有四节，第一节是宏观环境分析，在宏观环境分析中，我们要注意政治法律环境因素分析（如企业所在地区和国家的、政局稳定状况等）、经济环境因素分析（如社会经济结构、经济发展水*等）、社会文化环境因素分析（如文化传统、价值观等）、科技环境因素分析（如技术革新为企业提供了机会等）；在行业环境分析中：我们要了解行业生命周期分析、行业竞争结构分析，了解行业生命周期，可以知道在这一行业中那些企业的.生命力旺盛，在这一行业中又怎样的地位，了解行业竞争结构，我们知道在这一行业中那些企业的竞争力强，那些企业竞争力弱，从而为企业制定出合理的竞争机制。在竞争对手分析中，我们要学会怎样界定竞争对手，怎样看待竞争对手，而不是一味的打压，，学会利用竞争对手来增强自身的综合实力，磨练企业的竞争力，增强对对手的分析和了解，增加市场环境的分析，市场需求的了解，市场发展状况的了解。在外部环境评价分析方法中，我们要学会用外部要素评价矩阵、竞争态势矩阵、外部环境预测方法来分析外部环境。
在综合的、系统的学了企业战略管理后，让我明白了，将来无论是创业还是进企业工作，都要有个合理的安排和规划，能够根据自己的实际情况制定出符合自己的目标，明白自己的使命和责任，给自己一个合理的定位，对自己所处的环境能够有着清晰的认识。
而且更重要的是在这门课程中，老师在开课的时候提出的分组，让我们组成一个个的小团队，提前体验将来毕业后的团队合作协调。而在后来的一次次活动中，我们“TOP UP”组的协调合作可以说颇有点曲折的，在排练话剧中，大家的时间安排不一样，需要协调；在活动中，有的队友不喜欢玩这个，不喜欢去哪玩，这也需要协调的。总而言之，言而总之，我们最终克服了，而且在后来的话剧演出中，大家取得成绩还是理想的，我们的配合还是很好的，我们的努力还是有成果的！这都得谢谢俺们的柳老师呢！感谢柳老师让我们有这个机会在《企业战略管理》这门课上不仅学到理论知识，还学会了怎样和同学配合完成任务，也让我们有了相处了解的机会，包容别人，谅解别人，自我认识，学会给自己合理的定位与反省。
企业战略管理学习心得2
又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。
我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。
这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水*，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的.分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。
作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自己企业发展的战略目标，而这个战略既不能是太让人感觉遥远飘渺，触不可及，只可远观而不可亵玩焉，那样的战略反而不利于企业的发展，但也不能制定的太小了，容易实现的的战略那还是战略吗？因此制定企业战略的时候也得注意企业战略具有的特征：全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性、适应性。但也得注意不要把战略看成是战术、定式、运营、管理工具、地图、可以先于执行的、是左脑使然的、是时尚的。
我们知道了企业发展需要制定企业战略，那么还得知道企业战略是由哪些要素构成的呢？它有什么样的结构层次呢？企业战略构成的要素有：活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势。当知道了制定战略的因素后，那么在制定企业战略的时候可以避免不全面，不完整，缺乏指导意义。企业战略有三个层次结构，分别为：公司战略、经营战略、职能战略。三大战略在企业战略四要素中的地位：公司战略在四要素中的地位依次下降，甚至没有地位，经营战略由弱到强在到弱，职能战略在四要素中的资源配置和协同优势中的地位是一样的，活动领域和竞争优势中的地位略显低。
在了解了企业战略的概念后，我们还要知道企业战略的本质、作用，企业战略的管理和发展演变的过程。
战略管理的本质是：战略管理是整合性的和最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能；战略管理目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展；战略决策是一个直觉与分析相结合的思维过程；这就是企业战略管理的本质。
企业战略管理的作用：重视经营环境的作用；重视战略的实施；重视目标的统一；重视战略的评价与创新。
战略管理过程有三个阶段：第一：战略分析：首先是企业使命与目标的确定；其次是企业外部环境分析；最后是企业内部环境分析。第二：战略选择及评价：战略方案的产生；战略方案的评价。第三：战略实施及控制。经历这三个阶段，企业战略才能够真正的实施。
战略管理理论的演变过程，有三个阶段：第一：以环境为基点的经典战略管理理论；第二：以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；第三：以资源和知识为基础的核心能力理论。
经过了对企业战略概念的基本了解，战略本质，作用，管理过程，发展演变过程，我们知道了如果一个企业要建立适合自己发展的，合理的战略策略，要经过多方面的分析，包括对自身、对自身所处环境的分析，举证找出能够说明战略的可行性，并作出结论分析，这对我们在制定未来几个月、几年的发展规划有重大的意义，我们在将来制定目标计划的时候，就可以根据自己具有的优势和劣势，所处的环境，在这个大环境中有多大的水*，制定出属于自己的，适合自己的目标计划。
到了企业使命与战略目标的学习，让我们了解，企业除了赚钱还是得有自己的企业使命的，这告诉我们无论在生活中还是工作中都得有担当，也就是使命；战略目标的学习更是告诉我们，人活着不能盲目的迷迷糊糊的过日子，得有个目标，得有个让你拼搏的目标，得有个值得你付出的目标，那样你的人生才有动力，才不会因为没有目标感到迷茫。
那么什么是企业使命呢？企业使命就是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本人物或本企业区别于其他企业而存在的理由。而在今天，随着社会文明的高度发展，企业的使命定义也越来越趋向于服务于社会，关注于社会的责任。企业制定了使命，对企业的发展也是有着极大的积极意义的，比如：导向作用，协调作用，界定作用等等。企业在陈述自己的企业使命时，都是根据企业的生存目的，企业的生存哲学，企业的形象，来制定符合自己的适合自己的使命陈述。企业使命的确定受到很多因素的影响，比如股东，雇员，顾客，供应商，竞争者等等。这些都是影响企业确定使命的重要因素，企业要制定出合适自己的使命都得注意这些因素的。
而当企业明确了自己的使命后，在生产和经营中就会明确自己的社会责任，并且为旅行社会责任而付出，他们的责任有：经济责任，法律责任，伦理责任，慈善责任。企业在运营中都会关注自己的发展会给社会带来的影响，关注当发生不可避免的自然灾害时，做出的社会责任等。
企业有了使命，还得制定个战略目标的，而战略目标的制定得遵循战略目标制定的特征：可接受性，可检验性，可分解性，可实现性，可挑战性。制定战略目标也有很多种方法可以选择，比如：盈亏*衡分析法，回归分析法，博弈论法等等。选用这些方法的时候还得注意这些方法应用到自己企业的时候适不适用，选择一个符合自己企业发展的方法制定出一个战略目标，对企业来说也是很重要的。而战略目标对企业的发展也有促进作用的，比如：战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。
综合使命的描述，确定，了解确定影响使命确定和制定的因素，我们知道了要写出符合自己的使命，就得考虑诸多的因素，不仅要考虑自身的，还要考虑外部的，只有综合起来考虑，那么写出的使命才对自身发展有利。而企业战略目标的制定更是让我们知道，制定一个适合自己的目标还是有点难度的，既不能太大了，太大了，看不到希望；太小了，容易实现，很容易让人产生骄傲感，会慢慢的变的懒惰，觉得自己很行！
第三章是外部分析：机会、挑战与产业竞争。这一章总共有四节，第一节是宏观环境分析，在宏观环境分析中，我们要注意政治法律环境因素分析（如企业所在地区和国家的、政局稳定状况等）、经济环境因素分析（如社会经济结构、经济发展水*等）、社会文化环境因素分析（如文化传统、价值观等）、科技环境因素分析（如技术革新为企业提供了机会等）；在行业环境分析中：我们要了解行业生命周期分析、行业竞争结构分析，了解行业生命周期，可以知道在这一行业中那些企业的生命力旺盛，在这一行业中又怎样的地位，了解行业竞争结构，我们知道在这一行业中那些企业的竞争力强，那些企业竞争力弱，从而为企业制定出合理的竞争机制。在竞争对手分析中，我们要学会怎样界定竞争对手，怎样看待竞争对手，而不是一味的打压，，学会利用竞争对手来增强自身的综合实力，磨练企业的竞争力，增强对对手的分析和了解，增加市场环境的分析，市场需求的了解，市场发展状况的了解。在外部环境评价分析方法中，我们要学会用外部要素评价矩阵、竞争态势矩阵、外部环境预测方法来分析外部环境。
在综合的、系统的学了企业战略管理后，让我明白了，将来无论是创业还是进企业工作，都要有个合理的安排和规划，能够根据自己的实际情况制定出符合自己的目标，明白自己的使命和责任，给自己一个合理的定位，对自己所处的环境能够有着清晰的认识。
而且更重要的是在这门课程中，老师在开课的时候提出的分组，让我们组成一个个的小团队，提前体验将来毕业后的团队合作协调。而在后来的一次次活动中，我们“TOP UP”组的协调合作可以说颇有点曲折的，在排练话剧中，大家的时间安排不一样，需要协调；在活动中，有的队友不喜欢玩这个，不喜欢去哪玩，这也需要协调的。总而言之，言而总之，我们最终克服了，而且在后来的话剧演出中，大家取得成绩还是理想的，我们的配合还是很好的，我们的努力还是有成果的！这都得谢谢俺们的柳老师呢！感谢柳老师让我们有这个机会在《企业战略管理》这门课上不仅学到理论知识，还学会了怎样和同学配合完成任务，也让我们有了相处了解的机会，包容别人，谅解别人，自我认识，学会给自己合理的定位与反省。
企业战略管理与风险控制3篇（扩展6）
——企业战略导入薪酬的意义和管理3篇
企业战略导入薪酬的意义和管理1
(一)战略薪酬的导入是促进企业长远发展的需要。
对于企业来说，如果价值分配不合理，人们就不会高效率地进行价值创造，因此薪酬制度必须促进企业的长远和可持续发展。企业要长远发展，必须解决薪酬分配中的三对矛盾：老员工与新员工的矛盾;现在与过去的矛盾;个人与团体的矛盾。企业现行薪酬体系，不是一日之功，往往是通过大大小小的薪酬改革而形成。如果在改革过程中，或者只顾解决眼前的问题，或者只是原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、福利项目增减等，而不是全盘考虑，忽略工资、福利和奖金等各个薪酬成分之间的关联性，不考虑企业发展的不同生命周期对薪酬制度的要求，这样就会导致薪酬设计不够系统，就会造成各种制度强调的导向分散化或者全都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用。可见，企业必须要从战略的高度出发，全盘考虑来设计薪酬体系，才能够发挥薪酬管理的积极作用，保证企业的长远发展。
(二)战略薪酬的导入是提升企业核心竞争力的需要。
薪酬管理是人力资源管理中最重要的一个环节。薪酬管理体系是否完善有效，决定了企业能否有效激励员工，关系到企业的生存和发展，决定了企业能否提升核心竞争力。但是，当前很多企业在设计薪酬时，设计人员不是首先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计当中，反复商讨薪酬的构成单元、水*差异等问题，各持不同意见，缺少统一的指导思想和原则。有的照搬理论上的薪酬体系，或照抄其他企业的做法，很少考虑企业发展目标、自身特点以及经济实力等问题，更谈不上制定战略薪酬或者战略薪酬与企业发展战略的匹配或整合了。因此，企业必须要引入战略薪酬设计，才能有效发挥人力资源的潜力，从而有助于帮助企业获取竞争优势，提升核心竞争力。
(三)战略薪酬导入是支持企业战略实施的需要。
知识经济时代的竞争主要是科技的竞争、智力的竞争，归根结底是人才的竞争，而薪酬作为吸引、激励和留住人才的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着巨大的作用，并直接影响企业战略能否顺利实施。因此，从战略的高度来设计薪酬，关系到企业战略目标的实现。因此，战略薪酬是企业薪酬设计的指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。企业通过制定和实施合适的战略薪酬体系，就可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递组织的战略意图，调动员工的积极性，促进企业战略目标的实现。
企业战略管理与风险控制3篇（扩展7）
——企业战略管理课程学习心得3篇
企业战略管理课程学习心得1
李继延老师的《企业战略管理》课让我们认识到在动态的和不确定的全球环境下，公司高管、目标学员该做什么?怎么做?风趣的阐述了制定企业战略计划的重要性。通过分析全球化竞争格局的大背景，让企业家们克制冲动，高瞻远瞩、开阔视野，准确地找准今天的位置。准备进行公司战略的制定。
对战略管理过程的分析，再次强调：资本是为利润而生的，资本追求利润。资源配置是老板做的事，资本全球化也是我们应该关注的。做企业要看环境变化，要看行业的发展，要看自身企业的发展趋势，这次的经济危机还远远没有结束，需要认真考量。经济基础是信用，今后，部分有信用有资质的企业会慢慢上升。
企业家看待战略要有新视角。今天的成功不代表明天的生存。企业必须处于高度紧张集中之中，市场早了找死，晚了就等死，过早过晚都会形成机会的损失，企业要切入时机不断发展成熟度。做企业让人尊敬，不让人恐惧。做企业不但要靠硬实力，软实力塑造更重要。
李老师的《企业战略管理》将有效帮助今天的*企业：
1、系统弄清自己的位置;
2、成熟界定自己的目标;
3、明确需要并为此采取行动。
企业战略管理课程学习心得2
随着培训课程的渐渐推进，今天的企业战略课，着实打开了我正迷茫的心门，的确，现今我们这个企业刚完成一年的转型，已经走入正轨，通过一年的运转，也陆续出现了一些问题，比如：分公司、部门设置的合理性、资源整合的必要性、上传下达的执行力等等问题;我想今天的课才真正提醒了公司的高管们在对公司做战略规划时，应考虑各个方面的因素，比如，国家大环境因，应该把战略性的想法放到大环境中去综合考虑，公司应该朝着多元化?集团化?现代化?等等的发展问题，一年运转的结果证明，集团公司高管们的前期策划是正确的，我们正朝着既定的目标在前进。
折射到公司现在各个部门的管理工作，也应该放到集团公司的战略规划中去思考，该怎么设置?如何设置?架构的合理性，分公司设置的必要性、人员配置的优化性等等问题，外部因素和内部因素综合起来考虑，今天的老师讲得最精辟的话：战略决定成败，道路决定归宿!真的是这样的，只有战略对了，企业才能往好的方向发展，能走多远的道路就是企业的归宿。
还有四种意识、三种能力、一种机制，无一不是在让大家去领悟处在各个岗位的我们，对企业前方的路要有多远看多远，只有这样，我们才能早做准备，早点目标。虽然这个道理说起来很简单，但真正领悟并运用到实际工作中却决非易事，高层应具有资源整合能力，中层应具有专业思考能力，基层应具有高效执行能力，这就是在点悟我们大家无论处在那个层面，都应该尽职尽责地做好自己的工作，只有这三个能力全面体现完整，我们的企业才能走得更远;一个企业不能要求所有的人的能力是一样的，不同组织、不同人之间的搭配的人力资源整合也是一种战略，因此没有战略，就不会有真正的优势，就不会有高效的执行，就不会有正确的创新、就不会有可持续发展、就不会有有效的治理，有战略思考能力的人才具有战略执行能力。
公司有公司的整体战略，那么部门也应该跟着这个主线架构起各部门的战略计划，这个以金字塔的方式堆积起来的公司架构，想成就梦想应该就不遥远了吧!
企业战略管理课程学习心得3
通过两天企业战略管理的学习，对战略管理制定的背景、战略管理的理念及特点、战略管理的方法和手段有了更深的了解。通过李老师幽默风趣的'授课方式，典型案例的分析，同学之间的交流，使我从中学到了知识，增进了友谊，得到了更大的启发。
企业战略管理对一个企业的成长起着至关重要的作用，企业的高管应该仰望星空也应该脚踏实地。在经济全球化竞争的时代，公司不在于大小关键在于有特色和个性，企业家最重要的责任就是保持公司的兴奋状态。一个优秀的企业不在于拥有多少资源而在于整合了多少资源，不仅要做知名度而且还要做美誉度。
企业战略管理通过六大环节、九个过程来完成。“SWOT分析”不仅对一个公司环境分析和决策方案的设计起着重要作用，而且在日常生活中也会得到广泛应用。
由于理解能力和思路有限，企业战略管理感悟就与大家分享到这里，期待同学们之间多交流分享。预祝总裁班越办越红火!祝愿40班家人们工作顺利。
企业战略管理与风险控制3篇（扩展8）
——企业战略成本管理如何进行 (菁选3篇)
企业战略成本管理如何进行1
第一,财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。根据资料调查过若干个国有企业存在不少失误的投资决策例子,其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策,而是“政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个很成功的国有企业的总经理,为了回报他的故乡,强行主张在他的故乡投资500万元办厂,而他的故乡却不具备办这种工厂的条件,结果厂是办成功了,却年年亏损,成了这个企业“沉重包袱”。这一种投资方式在资料调查的投资决策失误中竟占40%左右,是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差,独断专行,自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。这种投资方式在资料调查的投资决策失误中约占50%。
第二,财务管理要为企业把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资,即企业以现金、实物、无形资产等方式,或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资,一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。
企业战略成本管理如何进行2
1、将成本控制融入企业经营战略。在制定和执行经营战略中，以成本为杠杆，取得竞争优势，确定战略目标成本，进行成本控制，保证经营战略目标的实现。
2、对企业的经济活动全部领域、全部过程和全部人员都按可控制成本制订和分解目标成本，作为责任成本，纳入成本预算，对成本的发生进行日常控制与核算。并定期考核。
企业战略成本管理如何进行3
第一,财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。根据资料调查过若干个国有企业存在不少失误的投资决策例子,其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策,而是“政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个很成功的国有企业的总经理,为了回报他的故乡,强行主张在他的故乡投资500万元办厂,而他的故乡却不具备办这种工厂的条件,结果厂是办成功了,却年年亏损,成了这个企业“沉重包袱”。这一种投资方式在资料调查的投资决策失误中竟占40%左右,是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差,独断专行,自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。这种投资方式在资料调查的投资决策失误中约占50%。
第二,财务管理要为企业把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资,即企业以现金、实物、无形资产等方式,或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资,一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的.证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。
企业战略管理与风险控制3篇（扩展9）
——中国企业战略管理现状分析
中国企业战略管理现状分析1
古来优秀的战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说，”人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些国内和国际企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到，战略管理，是一个企业长期永葆活力的根本保证。
一、“战略”“管理”与”战略管理”解析
经济全球化时代要求现化企业经营者彻底转变经营思想和经营理念，具备竞争观念，创新意识和开拓精神，具备全球化的敏锐洞察力，有雄厚的技术功底和创业精神，有能力管理日益细分和分散的组织。同时，”战略管理”也日益成为现代企业的热门议题。而到底什么是”战略管理”?在回答这个问题之前，我们要先明白两个观念：”战略”与”管理”。
什么是”战略”?简单地说，战略是指达成目标的手段，也就是为了达成企业目标而采取的行动方案.是指组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌握环境的机会回避其威胁.我们可以用一个战略金三角的图来表示目标，环境，资源与战略之间的动态关系，一般而言，战略是达成目标的手段。然而，达成目标的手段很多。因些，手段必须讲究，好的手段不但要能达成目标，而且要能反映外部环境和内部资源的情况。因此，战略是综合考虑金三角的目标、环境与资源三项因素的结果。
“管理”又是什么呢?管理是指以一种有效能和有效率的方式，运用组织资源来企业图达成组织目标的一套活动和程序.因此，管理是企业经由规划，组织，领导与控制的一连串程序，来达成目标的一种系统性方法，我们经常将这种规划，组织，领导与控制的程序称为管理循环，这主要是因为管理系一种反复不断进行，直到完成组织目标后，才又开展另一循环的工作。
基于上述对”两项观念的讨论，战略管理应是一种连续性和互补性的程序，其目的是为了发展一套有效的战略来达成组织的目标，它包括了战略制定，实施与评价等阶段.因此，我们可定义”战略管理”是通过维持和创造组织目标，环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序，战略管理的目标是取得长期的获利和成长。所以，战略对一个组织的存续是相当重要的。错误的战略会威胁组织的生存，而一个好的战略则可以增强组织的竞争力。
二、影响企业战略管理的因素
如果说企业是一条船，那么市场就是大海，了解海情与风浪是船长所必须关注的，掌握企业所处的环境，研究哪些因素会影响企业的战略，同样是进行战略分析的.重要步骤。在企业接触一个行业的初期，最需要的就是快速，准备地了解影响这个行业的主要因素。
我们主要把握以下几个可能影响企业战略管理的方面：1.企业宏观环境的变化。分析企业面临的机遇和威胁，首先应从宏观环境入手，包括了解法律和政策变革，关注经济变化，关心社会发展，研究技术走势.
2.本行业基本状况。除了宏观环境外，企业所从事的行业就是最直接的环境，企业成长于此，竞争于此，对它的分析更为重要，要直观的对行业进行分析，要弄清楚有关本行业的一些相关问题：本行业最主要的经济特征，重要作用的竞争力量，推动变革的关键因素，行业中企业所处的位置，以及决定竞争成败的关键因素等。
3.同行业市场与竞争分析。在一个行业的经济特征中，最主要，最重要的是这个行业在市场与竞争方面的特殊情况。而要掌握这一经济特征我们必须了解：竞争的范围在哪里?市场规模有多大?市场增长速度如何?行业中竞争厂商有多少?规模有多大?供应商和购买者的数量有多少?
4.分析行业的寿命。大多数的行业，都要经历一个从产生到发展，兴盛，最终衰退的过程，就和人的生命一样。如果根据现象能够判断出当前企业处于行业寿命的什么阶段，在每一阶段采取不同的战略方法，企业就可以在该行业发展中占据主动。
三、*企业战略管理现状分析
对于企业来说，选择好的战略实施模型，是企业战略管理的重要工作。*企业选择的战略模型主要有下列5种：
1.指令型。这一模型具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是最佳的战略和有权威的日常指导。
2.转化型。转化型模型是从指令型转变的.该模型十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
3.合作型。该模型的战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。
4.文化型。该模型是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。
5.增长型。在这一模型中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生的。
以上五种实施类型并不相互排斥，一个稳定的企业可能都会感兴趣，只不过各有不同的侧重点。不过这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业，而且单独运用其是一种模型时还是会存在相关问题.针对我国企业现状，企业中战略管理问题主要类型和表现为如下：A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁，缺乏科学的决策机制;B类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析;C类型：企业战略目标制定的太理想，不符合客观实际，不具备切实的可行性;D类型：企业战略实施过程出现各种问题不能达到制定时的目标;E类型：企业缺少严格的战略管理评价体系，不能及时有效对其进行监控;F类型：企业管理理念和方式落后，缺乏有效的战略执行力。
企业战略管理与风险控制3篇（扩展10）
——浅析对企业战略管理的几点认识
浅析对企业战略管理的几点认识1
战略是企业成长的路径，企业战略定位是企业战略的原点，它是对企业未来发展方向的描述和构想。在企业动态的经营环境中，企业的战略管理渐成“时尚”。企业战略管理强调企业战略定位与企业运营系统效益的统一，它被认作是现代企业普遍的成功之道。企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
一、我国企业战略管理现状的认识
从我国现状来看，我国企业在战略管理方面相对于西方企业来讲还很幼稚，由于国内企业长期以来受计划经济体制和计划经济思维的影响，对战略管理没有给予足够的重视，另外，从我国企业战略管理的发展历程来看，企业有战略和实施战略管理也只是近十多年的事，时间相对较短。
首先，我国企业失败的原因很多，但根本原因是缺乏战略管理和与其相应的战略定位。这说明了我国企业战略管理整体水*低，对其价值认知不足、决策随意，另外，因为企业不重视战略管理，没有做好战略定位工作，盲目追随市场热点，机会至上，这使得企业为短期利益蒙蔽，看不到企业长期的目标，使企业运营偏离了企业的战略定位。还有的企业错把计划当战略，盲目扩张发展，耽误了企业发展。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。
其次是我国企业战略的趋同化严重。我国有些企业在制定战略时乐于走捷径，盲目模仿成功企业的战略模式，学这学那，最后连自己的本来面目都弄得模糊不清。主要表现在企业的战略思想、手段、方式等如出一辙，这使得企业在产品和生命周期上也趋于同化和短命。许多不成功的企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面，一有风吹草动，最容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
最后是极为重要的一点，那就是国内许多企业的战略管理以短期的效益为导向，错误地将运营活动认定为企业战略，致使企业战略核心的定位被忽视。一提到战略，通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。大部分小企业，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。总之，它们认为战略管理在企业发展过程中可有可无，不能给企业带来效益，因而他们在企业运营过程中注重效率，只在战术上下功夫，所以许多企业有“一招失误，全盘皆输”的结局。
那么，如何解决企业战略管理中出现的这些问题呢？将战略定位导入企业战略管理过程是十分重要的，它能将企业长期利益与企业的短期效益整合一体，使企业管理者在一个新的层面上思考企业的发展之道。
二、对企业战略管理的几点认识
1、对战略管理的认识偏差是影响企业开展研究和实施的核心原因。首先，战略管理（包括战略规划）是企业第一把手使用的工具、是领导科学化的依据、是用以决策和协调的工具，不是各职能部门的主要工具。因此，企业的发展战略制订要由第一把手来指导，要反映他的意志，而不是规划研究部门的意见。不少企业的发展战略由下级部门做
出方案交总经理拍板的做法，就违反了战略管理制订的规律。
其次，战略管理在本质上、功能上完全不同于几年的规划，它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时应以战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。
再有，战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前*企业管理者这方面意识非常落后，甚至非常傻。反观国际知名家电巨头都把自己打入*的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。
2、科学的理论和方法是企业战略管理取得成效的保证。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，这种战略规划毫无用处，也无密可保。
战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指挥和组织经营活动和竞争活动。目前，多数企业除了广告战和价格战外，别无他法，不仅完全不能适应国际上的数十种方法的竞争形势，更易使企业陷于危局。
3、正确组织战略管理活动是提高其成效的条件。由于战略管理在*还未全面推开，缺少经验的总结和正确的指导，就常常使企业在实践战略管理活动中违反思想性和整体性原则，产生偏差。比如不少企业是由企管部、规划部或战略部等参与决策的部门独自完成发展战略，然后交第一把手拍板，更有由营销部或财务部等执行部门代替决策部门职能的情况。战略管理是思想性活动、是整体性活动，执行者与局部都不可能承担。还有的企业要求战略规划中解决诸多战术性问题，并以发展战略报告文本的页数多少来衡量工作成果，也是一种“技术至上”思想的表现。
4、素质状况是影响企业正确地开展战略管理的基础。由于*市场经济还不发达，相当多的企业独立性、自主性还很不足，对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求，企业内决策职能与经营职能尚缺少分工，这就限制了战略管理的研究和实施。研究和组织战略管理的人员极为缺少，很多是由学技术的人承担研究战略规划，由于缺少哲学、历史知识，会使研究战略管理所需知识结构不完全。这种知识结构不完全使企业决策的前瞻性受到影响。
总之，回顾几年来的情况，无论从企业角度还是学术角度，共同克服上述差距，是促进企业实施战略管理的重要任务；尽快克服上述差距，则是企业更快适应入世后新环境的重要条件。