“方”即方子、方法。“方案”，即在案前得出的方法，将方法呈于案前，即为“方案”。方案的格式和要求是什么样的呢？读书破万卷下笔如有神，下面壶知道为您精心整理了8篇《战略规划范文》，如果能帮助到您，壶知道将不胜荣幸。
公司战略规划模板 篇一
新的一年到了，对于工作有了新的想法和规划，下面是我本人20xx年工作计划：
一、办公室的日常管理工作
办公室对我来说是一个全新的工作领域。作为办公室的负责人，自己清醒地认识到，办公室是总经理室直接领导下的综合管理机构，是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。办公室的工作千头万绪，在文件起草、提供调研资料、数量都要为决策提供一些有益的资料，数据。有文书处理、档案管理、文件批转、会议安排、迎来送往及用车管理等。面对繁杂琐碎的大量事务性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。
二、加强自身学习，提高业务水平
由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与其任职都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，总在学习，向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己半年来还是有了一定的进步。经过不断学习、不断积累，已具备了办公室工作经验，能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面，经过半年的锻炼都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，热爱本职工作，认真努力贯彻到实际工作中去。积极提高自身各项业务素质，争取工作的主动性，具备较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量。
三、今后努力方向
一直来，本人能敬业爱岗、创造性地开展工作，取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足，主要表现在：第一，办公室主任对我而言是一个新的岗位，许多工作我都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高；第二，有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位；第三，自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。这也是自已在20xx年需要不断努力的地方，我相信只要有付出就会有收获。
1、起草公司领导讲话、报告，快速而详细的记录领导讲话，并及时的以书面形式系统而准确的整理出来；工作汇报、工作计划、工作总结和以公司名义上报下发的有关文件、来往函信件等，把工作做的更加系统、全面并对过程给予详细记载，在方便回查的同时更避免了错误的发生。
2、收集、汇总公司综合性行政工作计划、总结等材料，并加以集中分类管理。将各种文件材料不仅以书面形式归整管理，而且同时均以电脑文件的形式全面存储。在拟定、修改和审核公司性规章制度方面，也不断深化了解相关法规政策，在具体工作时将其用活用好并用更加细致规范的态度来加以对待。
3、协助领导做好办公会议及全公司性行政会议、大型综合性活动的有关准备工作，加强与各方面的沟通与合作，建立起良好的伙伴关系，进一步提高各类活动给公司带来的效益，协助领导谋求与其更加长远的发展空间。做好记录，草拟纪要，检查、催办会议决定等事项，制定详尽的工作计划表，让工作开展起来条理清晰、仅仅有条。
4、掌握好尺度，运用好政策从严谨出发，协助领导做好公司公文的审核把关工作。
5、进一步加强公司公文的签收、登记、传送、催办、归档及保密等管理工作。
6、针对领导交办的其他工作，将以精、细、准为原则同时迅速的办理好。
企业战略规划方案 篇二
战略实施环境
（一）公司董事和高级管理人员应当树立战略意识和战略思维，采取教育培训等有效措施将发展目标和战略规划传递到公司内部各个管理层级和全体员工。
（二）公司应积极培育有利于经营战略实施的公司文化，建立支持经营战略实施的组织架构、人力资源管理制度和信息系统。
战略分解行动
公司经营管理团队应根据战略目标和战略规划，结合战略期间时间进度安排，制定阶段性经营目标、年度经营计划，建立全面预算管理体系，确保经营战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、体系建设、企业文化、社会责任等各个方面。
年度行动计划
年度经营计划是本公司适宜的战略分解举措，应按照下列基本过程实施：
（一）销售预测：每年10月20日前，营销部门应根据第四季度合同和订单情况，预测当年和次年全年的产品销售量、销售收入，提出《市场销售预测和目标计划》草案。
（二）财务预测：财务中心根据营销部门的预测，测算当年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出当年《年度关键财务指标预测报告》。
（三）营销计划：营销部门确定次年全年的销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出《市场营销年度行动计划和绩效管理办法》草案（不含绩效管理部分）。
（四）研发计划：研发部门根据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求。
深圳市永隆行汽车服务有限公司（以下简称“永隆行”）创办于1997年，历时十余年的发展从一家小作坊式企业发展成为深圳汽车维修服务行业的领先者，目前永隆行在深圳市龙岗区、东莞市等地拥有8家大型连锁分店，占地面积超过16000平米，员工人数约350人。公司拥有高级技师10余人，中级技师30余人，各项专业设备数百件，公司目前有宝马、奔驰原厂检测电脑、刹车系统检测仪、美国鹰眼红外线四轮定位仪等行业前端设备。公司主要从事汽车维修、汽车保养、汽车装饰装潢、汽车精品销售、汽车钣金喷漆、汽车美容、代理保险等业务，目前在深圳乃至全国汽车后服务市场行业中已占有一席之地。
中国的私家车拥有量正在逐年攀升，计划于2011年超过4000万辆，超过日本成为世界上第二大私家车拥有国，预计于2015年达到8000万辆，届时可超过美国，成为世界上第一大汽车拥有国。目前汽车后服务市场发展前景广阔，但行业内极不规范，劣质配件、暴利产品等因素让客户产生畏惧。永隆行十余年来始终坚持“以客户为本”的经营服务理念，目前在龙岗区已扎稳脚跟，所有客户对“永隆行”品牌的认知度及依赖度已非常深刻。
2009年，国内唯一一家汽车后服务市场行业上市公司（股票代码：H00360）新焦点集团看中永隆行在深圳乃至华南地区的市场潜力，收购永隆行51%的股份，自此，永隆行步入快速发展的道路。
一、 战略管理过程
为了更好地制定和评审的公司战略，永隆行成立了战略委员会，由公司董事长、总经理、副总经理及各部门高层领导组成，主要负责公司战略的组织制定、定期评审、控制与调整。公司董事会负责对公司战略的最终审核、批准。
公司战略制定和管理的常设机构是运营管理部。运营管理部主要负责日常的战略分析、战略制定、战略展开和战略控制过程，并定期向战略委员会进行战略执行情况的汇报。
战略方案确定后，由总经理带领运营管理部、财务部、人力资源部、运营管理部、研发部等部门研究制定公司年度经营计划、各部门职能战略及业务工作计划，各职能部门具体负责年度业务工作计划的实施、评估及改进。永隆行的战略规划过程分为四个关键步骤，即战略分析、战略制定、战略展开和战略控制过程，分别说明如下：
(一) 战略分析
1、战略分析：总经办负责全面系统收集宏观政策、行业动态、市场和竞争对手等外部信息数据；各职能部门收集内部产品开发、原材料采购、生产过程、营销服务等信息数据，这些内、外部信息汇总到总经办。总经办对信息的分析包括公司外部环境分析、内部条件分析和现行战略分析三部分。
2、外部环境分析：公司运用PEST、波特五力分析等方法对国家政治、经济、文化和技术，行业、竞争对手和标杆企业，市场和顾客等方面的信息进行分析，识别出外部获得的机会（O）和面临的威胁（T）。
3、内部条件分析：公司运用 KSF（关键成功要素）等方法，对公司使命、愿景和战略运行效果，财力、物力、人力、产品、技术等有形资源和无形资源利用状况，企业文化和组织结构，价值链和竞争能力等方面的信息进行充分分析，识别出内部的优势（S）和存在的劣势（W）。
4、现行战略分析：公司根据现行战略实施效果和内、外部环境分析结果，对现行战略的适用性进行分析和评估。
表1 战略规划关键过程
(二) 战略制定
总经办在战略分析基础上进行全面、系统研究分析，评审公司的愿景和使命、价值观与文化及五年的战略目标，初步拟定战略方向和战略大纲，依据战略分析结果及公司战略方向、战略大纲，拟定多个可供选择的战略方案，然后提交给战略委员会进行评审。战略委员会负责人（总经理）组织成员召开公司“发展战略研讨会”，结合头脑风暴法，对总经办拟定的战略方案进行决策分析，并经过有关专家咨询论证和各职能部门充分讨论，最后决定战略目标和战略方案。
力创的战略策划分为长、中、短期各层次的时间区间：
1、短期战略：周期为一年，与我国按“年度”进行财务核算的传统习俗相吻合。主要为了应对市场快速变化的挑战而策划制定。通过每年滚动修订，有效地把公司中、长期战略与日常业务工作结合起来，保障公司年度目标实现和整体战略获得成功。
2、中期战略：周期为二至三年，主要为了应对行业竞争的挑战而策划制定。每年滚动调整，有利于公司产品结构和组织机构的适应性调整；建立高效运作机制，引导公司长期目标实现。
3、长期战略：周期为四至五年，主要为了应对国内外宏观环境变化的挑战而策划制订。每年滚动调整，更好地引导公司未来发展方向，保证用五年时间学习标杆企业，把公司打造成为国内领先的民族品牌企业。
在企业的管理中，人力资源规划管理不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。在知识经济条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业老板、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划管理的制定却始终存在许多困惑和无奈。“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% -30%”。以上便是许多中小企业hr们对于人力资源规划管理的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源战略管理？怎样才能制定出科学的人力资源战略管理？
一、中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：
1.对人力资源战略规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。
2.公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
3.中小企业外部环境变化太快，不易进行人力资源战略规划
市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20% -30%。如某it公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该it公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。
4.缺乏人力资源战略规划的专门技术与人才
人力资源战略规划是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。本文通过对中小企业在人力资源战略规划现状和发展趋势的研究，找出中小企业随着企业的进一步经营发展在人力资源战略规划方面的出路。
二、目前人力资源管理面临的两大挑战
(一)社会经济变化
(二)企业管理变化
1、企业生存基础的变化，2、企业发展源泉的变化，3、企业发展战略的变化，4、企业组织形态的变化，5、企业活动内容的变化。
三、人力资源发展的三个新动向
1、中高级人才跳槽频繁
在对150名首席执行官和企业高层管理人员调查问卷中，只有12%的人坚定认为不会离开公司，有54%的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。本次调查的董事长和董事长兼ceo以及总裁分别占31%、27%、23%，企业以国企和股份制企业为主，大约占63%，行业以高科技和金融行业为主，大约占71%。
2、七成人更看重“精神薪资”
职业顾问认为，“精神薪资”说明人才希望被雇主认同，与后者一起成长、发展。除了提供物质外，企业的“精神薪资”能真正实现人才的增值，这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。
3、员工的压力管理和健康管理日趋重要
后sars时代，企业和个人重新审视健康观，员工健康作为企业创富资本被日渐重视。企业若设置相应健康服务部门和机构将导致成本增加，机构肿大。上海春蕊健康咨询服务有限公司借鉴国外健康管理经验，在原有企业员工健康体检的基础上，增设了为员工提供健康协助、疫苗注射、心理辅导的专业机构，无疑为企业提供了一个简便的解决之道。
四、人力资源发展十大趋势
1. 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。
越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。
2. 人力资源管理状况将成为识别 企业实力和优劣的重要指标。
在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。
3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向ceo的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎ceo职位。
4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。
该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。
5. 企业人力资源呈多元化与弹性化。
多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。
6. 人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。
企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
7. 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。
在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。
8. 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。
传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。
大家午时好！
已然深冬，硕果累累的即将别去，我们迎来了充满机遇和挑战的__年。今日很荣幸能与公司董事会和全体员工欢聚一堂，共享温馨祥和。
时光飞逝，我加入这个大家庭已经2个多月了。在这两个多月里，我感受到公司进取和谐的工作环境，团结向上的凝聚力和富有竞争力的战略规划，这些无不促使我更加勤奋地致力于为__的宏伟蓝图添砖加瓦。
我和在场的很多同仁一样，加入公司两个月左右，听着某总和许多同事的讲解，公司的前进足迹仿佛历历在目。回顾，我们在某总的带领下，调整了公司的管理结构，各部门招兵买马，市场上开疆拓土；制定年度发展战略规划，各团队筹谋划策。
一份耕耘，一份收获，我们用汗水换来了硕果，用拼搏换来了喜悦，用付出换来了成功。我们这个年轻的团队在分享着企业成长同时，也不断提升自身本事，为企业创造更多的价值，实现企业与个人的双赢。
在即将到来的__年里，某总制定了万销售额的战略目标，这个目标不仅仅是公司销售部的目标，而是验证整个公司管理水平的市场化数结果的目标。为了实现这一宏伟目标，我们品管技术部愿殚精竭虑，全力以赴为公司供给先进的研发技术和优秀的产品品质，为增加企业竞争力而不断努力。
如果说是筹划年、预备年，那么__年就是我们的关键年、转型年。称之为关键年，是因为__年是我做强做大向上突破的关键年，称之为转型年是因为__年我们团队管理有粗放式转向现代化、精细化。__年充满生机的市场，对我们是机遇也是挑战，同时也寄托着争夺人的梦想和信念。我坚信，我们人已做好了充分的准备，按照公司既定的战略决策，不断抓落实，持续改善，定能实现公司的宏伟目标。
充满了期望，我们公司百业待举，我们会百折不挠，在某总的带领下百谋千计，实现公司的百尺竿头，更进一步。最终，衷心的祝愿各位来宾、各位同仁，在新的一年里生活百事可乐，工作百战百胜。
战略发展中心工作内容
中大集团战略发展中心工作内容可主要分成四个部分，一是发展战略研究，建设战略管理体系；二是项目投资管理；三是对外企划宣传；四是完成领导交办的其他任务。
第一部分 发展战略研究，建设战略管理体系
企业战略规划方案 篇三
“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
企业战略规划 篇四
锐意进取， 永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？
一、 制订战略，明确目标，实现企业可持续发展
“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、 突出主业，多业并举，向多元化发展
目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：
1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的`科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。
二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。
2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。
3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的`土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。
三、 基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案
（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”
公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。
1、人才来源
1）制定措施，借才来用。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。
3）立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。
2、人才管理
1）建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人” 的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感，充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。
2）鼓励学习，不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。
3）待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。
（二） 调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化
公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是：
1、 将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。
2、 拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。
3、 在有条件的地区设立办事处。
4、 各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。
5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。
（三）建章立制，实行公司规范化管理
公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作
1、根据杭州市萧山区建设局（20××）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。
2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。
3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。
战略规划 篇五
关键词：物流战略；战略层次；战略规划设计
在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求――稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。
一、何谓物流战略
广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。
物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。
二、物流战略的层次
虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。
一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：
1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。
2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。
3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。
4.基础性战略
战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。
三、物流战略规划与设计
物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。
1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。
2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。
企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。
3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。
4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。
四、小 结
物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。
参考文献：
[1]汪娅：我国中小企业的物流发展战略研究物流科技，2006
[2]崔建：江从发，基于QFD的物流战略规划，中国流通经济，2006
战略规划 篇六
【关键词】企业财务战略规划
企业财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后指出企业为达到目标应当采取的措施和行动。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。
一、分析企业所处的环境，选择适合的财务战略模式
财务战略的选择，必须借助于对企业政治法律环境、经济环境和社会文化环境等进行系统的分析。在进行财务战略环境分析时，不仅要了解战略环境的内容，还要了解它对企业资本流动及财务运营影响的性质和特点。一般地讲，财务战略的环境分析包括对政治法律环境、经济环境和社会文化环境的分析。在充分分析的基础上，对企业所处的发展周期阶段可以有个正确的界定，然后再选择符合自己的财务战略模式：是扩张性财务战略、稳健型财务战略还是防御收缩性财务战略。
1、扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。实施扩张性财务战略的企业一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。
2、稳健型财务战略。稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。实施稳健型财务战略的企业的一般会表现出“适度负债、中收益、适度分配”的财务特征。
3、防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，企业的经营风险相对较大。采取防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
二、做好财务战略中的营运资金管理战略规划
企业需对营运资金管理进行战略规划，合理运用资金，充分发挥“财务杠杆”的作用，确保营运资金充裕，警防资金链断裂。从企业营运资金管理的特征看，应该从以下几个方面着手进行战略规划：
1、现金管理规划。加强现金管理，对企业的现金流量做准确的分析。在资金运用上，要维持―定的付现能力，以保证日常资金运用的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约。
2、存货管理规划。加强存货管理，建立科学的库存储备，缩短库存周期，对库存呆滞积压物资，采取灵活方式快速变现。
3、应收账款管理规划。加强应收账款的管理，建立和完善应收账款管理体系，采取科学的方法对风险予以识别和控制。要掌握对方企业的基本情况，收集其基本状况和经营状态，了解其信用状况，判断其还债和信用履行能力。在应收账款政策上，既要通过现金折扣和缩短收账期促使对方早日还款，又要将收款责任落实到销售部门和销售人员身上。
三、多渠道筹资财务战略规划
筹资管理战略规划就是企业根据内外环境状况和趋势，对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业如何做到完善自身、增多筹资渠道、优化资本结构，这对企业的发展有着很重要的意义。
1、完善自身，以积极解决“贷款难”问题。企业财务信息透明度低，担保主体又无法确切落实，使得银行不敢轻易放贷。针对这种情况，企业应以更长远的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，还要努力树立好的信用形象，按期偿还贷款，积极和银行取得联系，增进双方了解。有条件的话，企业可以自己建立独特的内部信用评价体系，以诚信为基础，自己提供有关信用评价的信息，解决现今企业信用评价的困难。目前，中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中，企业可以同它们增进交往，共同商定企业的发展规划，力争取得银行的理解和长期的支持。此外，应按银行规定使用借人资金，取得银行的信任。
2、面向社会募集资金。通过向社会集资募股不仅可以增强企业的发展后劲、减轻竞争压力，还可以打破原有的权益结构，突破家族式管理的约束，增强公众的了解，提高知名度。目前，中国证监会对中国证券市场进行了重大改革，具有相当规模和实力的股份制企业，可以考虑创造条件争取在企业板市场发行股票融资，另外，很多企业，尤其是一些高新技术企业和成长型的企业，可以通过进入创业版的方式融资。此外企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。
3、向企业优秀、核心骨干员工推行股权激励机制。实施股权激励机制，有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制，一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此，实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。
此外，实施股票期权激励，当员工行权时，企业可以筹集到一笔行权资金。
4、适当负债，优化资本结构。企业受规模限制，承受财务风险的能力较低。为此，企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系；负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡，做到“适当负债、结构合理”。企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。为此，应该努力做到以下几个方面：一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本；在资本有限的情况下，选择能达到的投资规模。二是企业实现的税后利润应尽可能多积累，充实资本。三是要努力改变过度负债的局面，尤其是经济衰退期切忌过度负债；短期负债与长期负债应有一个适应企业规模的均衡。
四、企业投资管理战略规划
投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针，即投资的重点、强度、速度，以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则，制定投资方案，促进企业的长远发展。企业投资方面应注意以下几点：
1、稳健理财，切忌盲目扩张。企业在寻求发展过程中有两个常犯的错误：一是将营运资金用于固定资产投资。企业营运资金周转一般比较紧张，但若经济形势较为景气，也有可能实现较丰厚的利润积累。这种情况下，企业往往会对营运资金周转不甚关注，而急于扩大固定资产投资，从而导致营运资金周转新的紧张。二是分散投资。企业发展过程中，为了避免产品单―情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难，而新的投资项目上又不能形成一定规模，难以建立竞争优势。所以，企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。
2、积蓄财力，适时实现规模扩大。企业实现发展的关键在于：―是日常要作好积蓄财力的准备，二是要抓住有利时机实现发展。当然，财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成，只能是分次实现。初步的财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证，而规模的初步扩大又可为新的财力积蓄提供条件。
五、做好成本、费用财务战略规划
成本控制是财务战略的一个重要组成部分，前提是要树立起成本观念。企业首先应根据企业生产经营灵活性较强、生产过程的复杂性和难度不过高的特点，建立规范的成本控制制度，确定成本费用会计处理的原则和成本费用的开支范围，制定明确的成本费用核算的会计业务规程，科学地选拔和任用成本会计人员。其次，应加强成本预算的执行力度，实现预算控制。再次，利用“船小好调头”的特点，采用作业成本管理等方法，提高企业经济效益。最后，应积极采用目标成本管理，通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系，不断完善企业目标管理制度，明确企业成本管理的责任，使成本费用得到有效的控制。
六、收益分配财务战略规划
企业应采取稳健的、适度偏低的收益分配政策，在日常做好积蓄财力的准备。这样，有利于抓住时机，实现发展。因此企业需要做好以下几方面工作：第一，企业在收益分配前，必须对企业的内外多种因素综合起来考虑，如债务条款、现金流量、筹资能力、投资机会等，根据企业所处的环境，考虑以后的发展，制定收益分配政策。第二，当今企业间的竞争主要是人才的竞争，只有留住企业的优秀人才，才能保证企业未来的发展动力，所以在分配时，还要重视人力资本的收益分配。如何通过制定适合的分配政策来激励企业员工、留住优秀人才，也是企业应该研究的课题。
财务战略规划是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系，任何一项要素的构建，都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略规划应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。目前国家越来越重视对企业的保护，企业所处的宏观环境得到了很大改善，我国的企业必须学会在困境中求生存，制定出科学合理的财务战略，并以此指导自身的财务活动，稳健理财，积蓄财力，适时寻求规模扩大，求得更大发展。（2011-10-13）
【参考文献】
[1]刘志远。企业财务战略［M］.大连：东北财经大学出版社，1997。
[2]傅红英．企业财务战略的管理对象和财务战略类型[J]．会计之友，2004，7。
[3]黄国良、 陈建华。企业总体财务战略[J].企业管理，2002，（7）。
[4]陈乃醒。我国中小企业发展现状及对策研究[J].武汉理工大学学报（社会科学版），2004,(6)。
[5]陆正飞．论财务战略的相对独立性 [J]．会计研究，2000，(9)。
战略规划 篇七
不可否认，信息化是企业发展的一个极其重要的战略方向，而且对于信息时代的公司而言，与实物资产的投资和管理相比，以知识为特征的无形资产占据越来越重要的位置。但IT业的寒风已使企业家们重新意识到了，经不起有形价值评估的信息战略同样会使他们走向失败，而且可能更快。于是乎，IT投资者们又重新看到了传统评估的好处：它是看得见摸得着的，它的目的十分明确，就是为了“创造利润”（而不是抽象的“价值”），所以“值不值得做”的评判标准就是ROI（“投资回报率”），简单明了。
然而，IT投资的复杂性，使得单纯的财务价值估计的效果大打折扣，例如评估当前投资对未来的收益贡献就十分困难，我们如何折算组织绩效提高对收益的贡献？如何衡量客户满意度对收益的贡献？传统的公司绩效评估方法关注的是财务数据。这些数据与企业的长期战略目标关系不大，而且容易鼓励短期行为，使战略和现实之间产生隔阂。
因此，在信息化的过程中，我们需要有一些综合的方法，把长期战略与短期行动结合起来的方法，解决IT系统投资的价值评估问题。
笔者认为，由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和RenaissanceSolutionsInc.公司总裁共同开发的平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC）很好的解决了这一问题。
平衡记分卡是一个以战略为核心的管理体系，其目的就是把企业的战略理念付诸实践；将企业战略的价值及其评估过程，与企业的运营和管理过程整合在一起。
平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
1.财务视角：从股东角度来看，评价企业增长、利润率以及风险的战略；2.顾客视角：从顾客角度来看，衡量公司创造价值和客户满意的战略；3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；4.学习和成长：如何保持企业面对变革与成长的能力，并创造性地学习。
作为BSC应用的开始，企业管理人员的首要任务是阐明企业的愿景和战略，以便企业上下对此达成共识。所谓愿景，即是公司的所有员工，从高级管理人员到普通雇员，对描述组织目的、使命和未来状态的一致认识。简单说就是，公司要到哪里去？
第二层面是对战略进行沟通和联系：通过多种形式，在组织中传播BSC所确定的战略细节，使全体雇员对组织目标和实现目标的过程了如指掌。
第三个层面是进行业务规划：从战略到行动是一个严格的规划、计划过程。平衡记分卡的特点就是并非等到财务结果出来后、事实已经形成之后，才来分析战略的实施效果；而是向前预测战略将要出现的结果，并对实现这个结果进行细致的规划。
最后一个层面是增加战略反馈和学习：组织目标和战略并非在真空中存在，激烈的竞争与剧烈变化的消费者行为，要求企业对环境保持高度的敏感。为此，企业需要在评估绩效的同时，随时对战略目标进行重新定位，以增强组织持续发展的能力。这种能力毫无疑问来自组织的学习和改善能力。
这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法深刻而一致地描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行价值评估和绩效管理的局限。
利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司是如何为当前以及未来的顾客创造价值的。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从某种意义上说，战略记分卡可以代替预算成为管理过程的核心，成为新战略管理过程的运作体系。
如前文所述，现代企业的战略中，信息战略是一个重要的方面。评估信息系统的价值并非简单地回答“要不要做”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。事实上，评估的意义更在于，通过量化信息系统对企业变革的作用，使这个变革过程从某种意义上说成为“可见的”。
寻找类似于“平衡记分卡”的信息系统价值评估方法也许并不难，难的是要有一种思想，一种把企业发展的长远战略与具体项目的财务价值结合起来进行综合评估的思想。过于关注项目的战略价值，忽视了一些数字性的东西，将会使得项目的不确定性剧增，风险加大；而精雕细琢项目的各种会计指标，却不将其纳入整个企业的战略框架中进行考虑，往往也会导致整个企业走向失败。
战略规划 篇八
企业战略规划是企业战略管理过程中的第一步，许多教科书都有对传统的企业战略规划程序的阐述，这些阐述之间大同小异：首先，确立企业使命和战略目标。当这两者确定后，企业及企业的各战略事业单位根据它们来制定战略，分配责任和资源；其次，进行企业外部环境和内部条件分析。通过外部环境分析，努力发现企业未来的机会和威胁，而通过内部条件分析，可以找出企业的优势和劣势。有不少人认为这是战略分析的核心；第三，根据以上的分析结果，选择战略类型。最后，根据战略类型，制定职能性政策以支持战略行动。
二、传统战略规划程序在实际操作上的困难
传统的战略规划程序看上去的确通俗易懂，但笔者在企业从事经营企划管理工作中运用该程序时的确感到其对指导实务工作也有一些困难之处，这些困难可以归纳如下：首先，使命空泛，对于战略规划实务来说很难产生实际意义的指导作用；其次，战略目标背后的思考逻辑不明确。战略规划思考不能完全在战略目标确定之后，因为战略目标不能只是战略规划的起点，也应该是战略规划的结果和执行战略的起点，否则战略目标就纯粹成为了企业家的战略雄心的体现，不够理性化；第三，外部环境分析缺乏针对性。依照传统的战略分析架构，在进行环境分析时，尚未出现战略方案，因此很难判断哪一项环境因素是与本企业战略选择息息相关的；第四，内部条件不易评估。没有未来可能的战略方案，则对企业资源和条件的优劣势较难评估。最后，简化的战略分类容易忽略战略的多样性和复杂性。
三、战略规划程序的实务思考
由于传统的战略规划程序在实务上存在不足，笔者提出以下的新的战略规划思考程序，它主要包括一下几个步骤：
1、描述现有战略方案
列出目前的战略方案便于审视企业当前的战略经营的内涵，并且未来的战略方案必定和现在的战略方案有关，那么从现在的战略方案着手可以使战略有一定的连贯性。描述战略方案可以考虑选择若干个重要的方面来进行，既突出重点，又不会显得很累赘。
2、检验目标达成水准
检验当前的战略方案绩效如何，能否达成相关利益者的要求与期望。
3、找出环境前提和条件前提
一个成功的战略，必然是建立在许多前提之上的。当这些前提存在时，战略才可行，如果前提不存在或发生重大变化，则战略的可行性就受到很大影响。所以找出环境前提和条件前提就是指从现在的战略方案出发，通过严密的逻辑推理，反推出该战略方案得以成功或可行的理由。
4、研究环境前提和条件前提的变化
列出前提以后，要逐项检查这些前提是否已经发生了变化或者在可见的将来会发生什么变化，这样进行的过程类似于传统战略规划过程中的环境分析和条件分析，但不同的是现在的分析是有针对性的分析这些环境前提和条件前提所包括的内容的变化趋势。
5、描述未来战略方案
根据现有的企业战略方案和环境前提、条件前提的变化情况，结合企业家的战略创意和战略雄心，描述未来的企业战略方案。从理想的角度来说，未来的战略方案应该不只一个。
6、检验未来各战略方案满足新目标组合的程度
每个战略方案的营收、利润及成长情况、风险水准是否达到或接近各利益相关者的要求，如果某一战略方案明显达不到该要求，则不必进一步分析了，但如果各战略方案均达不到该要求，则很可能是该要求过高，需要通过相关人员的沟通在目标组合上有所妥协。新晨
7、找出未来各战略方案的环境前提和条件前提
该步骤和第三步在逻辑思考和具体操作上是完全一样的，不同的是具体的环境前提和条件前提有一部分发生了变化。
8、验证环境前提和条件前提
该步骤和第四步类似，只是第四步重点放在了研究现有战略方案的环境前提和条件前提的变化情况，而该步骤将重点放在验证未来战略方案的环境前提和条件前提是否成立上。
9、选择未来战略方案
选择未来战略方案的基本原则是在目标组合可以接受的方案范围中，看哪一个方案的环境前提和条件前提最为满足，就选择该方案。但在实际操作中，可能没有一个方案的所有前提均可以被验证或成立，这是只能选择相对满意的方案进行，这也体现了决策往往不是最优决策而是满意决策的管理原理。
10、制定职能性政策
最后一步是根据选择的未来战略方案制定职能性政策以支持战略方案落实为行动。
四、新战略规划程序的主要优缺点
以上就是壶知道为大家带来的8篇《战略规划范文》，希望可以对您的写作有一定的参考作用。