经营管理一家物业公司是怎么做的?想要经营管理好一家物业公司现如今有什么方法吗?小编为你带来了“经营管理物业公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
物业公司如何经营管理才能赢利
一、目前物业治理企业存在的多种题目
物业治理这一行业在我国从八十年代初期的深圳开始起步，经由20多年的发展，现在的物业治理企业如雨后春笋般的不断泛起，无论是大城市还是中小城市都活跃着物业治理企业的身影。但是，因为不少企业受国营旧有体系体例影响，观念还停留在七十、八十年代，把自己的职责局限于：环境卫生，治安消防，设备维修、物业收费等事情中。如斯观念物业治理企业还有发展的远景吗?
这样的结果只会影响到相称一批物业治理企业越来越经营难题，直接后果就会致使物业治理职员素质低下，业务知识得不到进步、服务立场差、服务质量下降、引起客户投诉、拒绝交纳治理费，甚至严峻的引起法律纠纷。物业治理企业面临如斯困境时，大多数的企业只能是停滞不前，维持现状，根本无暇顾及企业的发展和壮大。
物业治理工作，不仅仅是通过卫生、安保和维修等达到业主或使用者感觉安全恬静的目标，这仅是治理的一部门内容，或者说是一小部门工作，它的更大的目标，是要给你所服务的物业项目一个市场定位，并使它成为产生价值的一种存在，即可以用经济价值来衡量的升值产品。
二、物业治理企业的收支分析
先看看物业企业的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入：
一是公共性服务用度的收入，就是通常所说的物业治理费;二是公家代办性服务费的收入;三是特约服务费的收入;四是物业企业的综合经营的收入。就上述的四种收入，经由多年的实际操纵经验和市场调查、研究、分析，可以看出，第一种的物业治理费基本是在政府物价部分控制的范围之内，为业主或者业主大会接受的价位，收费遵循的原则是公然、公道且与服务水平相适应。当一个物业治理区域的治理用度确定后，物业服务费基本成了一个固定值，不可能随意变动或者增加。第二种的公家代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部分，物业治理企业得不到任何的手续费，只能是物业治理企业免费为住户和业主提供服务。第三、第四种服务费的收取靠的是物业治理企业有能力去充分发掘、开拓市场，假如忽视或者没有能力做到，则企业就根本没有发展的前途和空间。
再看看物业治理企业的支出情况：
一是物业治理的本钱包含有服务职员的工资、社会保险;物业治理区域公用部位、公用举措措施设备的日常维护费;清洁用度;绿化养护费;公共秩序维护费;办公费;固定资产折旧等等，我们在核算营业本钱的时候包含了直接的人工费、材料费;
二是核算开展物业治理过程中发生的治理用度;
三是核算财务用度;
四是核算所得税。
从以上的收支分析中我们不难发现，物业治理企业的利润构成为：
利润=营业收入–营业本钱–治理用度–营业税金–财务用度
在实际工作中我们做了一些调查，并针对调查的资料进行统计、分析，得出了如下的结果：
物业治理企业的支出(企业是在规范化操纵下)，占物业治理费的比例分别为：
人工费：40%(占物业治理费总额);清洁：10%;工程维护：15%;园林：5%;社区流动：5%;治理本钱：17%，其它及不可预计费3%，总计物业治理企业支出用度占到物业治理费的95%。那么，企业的盈利值只有5%。
参照这些数据，不难发现物业治理的确是个微利行业，哪个环节都不能稍稍出点题目，假如物业治理费不能正常、全额收取，那么一点微利都无从谈起。所以，从整个行业现状来看，假如能按照服务合同商定的内容提供质价相符的服务尺度，我们说80%的物业治理企业都还处于亏损状态是一点也不为过的。
三、市场需求物业治理企业从治理物业向经营物业过度一个行业如斯大面积的亏损是极不正常的现象，值得所有从事这一行业的所有人士去关注，并当真的分析，查找原因。当然政府主管部分也应该积极的去调查、研究，给予行业更好的保护和支持。
就目前的物业治理市场来看，急待物业治理有新的出路，否则，整个行业都会陷入困境中，如何从治理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点，是需要当真加以研究的。既不能因运转难题，全力搞其他经营，因而相应降低物业服务的质量，也不能死死看管物业项目，只顾日常功课，不搞立异而将物业项目中的大好资源白白铺张。因此，准确的做法是在一方面不断进步物业治理服务水平，不断立异增加服务项目的同时进行经营创利流动。
四、经营物业的资源分析及治理运作
经营治理，就是策划、组织、领导及控制一个物业企业的资源，以求实现企业的治理服务及经营的总目标。资源在我们所操纵的物业项目中主要分为两大部门：一是物质资源;一是人力资源。物业项目中的人力资源是最重要的资源。由于每个物业项目的经营治理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面广、范围大，要求高与其他行业有所不同。它是人对人的工作，体现的就是服务，可是在服务过程中的人因性别、春秋、爱好、文化水准、教养程度、环境、情绪等的不同，表现在对待客户的立场，文化能力，工作效率等方面有所不同，要求他们天天、每时、每刻都一样是难题的。因此，各个物业项目的治理者在人力资源上要花大功夫做好工作。跟着治理理论的发展和提高，社会对物业治理要求的全面进步将是从业职员面对的最大挑战;整体治理水平的进步、服务的细化与品质的晋升、现代楼宇科技设备的增加以及现代治理手段的应用都对物业治理从业职员提出了更高的要求。物业治理企业的发展和在市场竞争中立于不败之地，其终极的竞争归根到底就是人才竞争。
经营物业大致有以下四个方面的基本治理运作：
1、策划。策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套具体的实施方案来达到目标。策划的目的是要确定一个明确的步履方向，避免盲目性，避免出差错，同时它又是检查和衡量成绩的尺度。
物业的经营治理策划是指如何实现经营治理目标。要实现物业项目的经营治理目标，就必需根据每一个物业项目的实际情况，物业经营的资源的优缺点，甲方及业主的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。
2、组织。组织是指充分利用物业项目中一切可利用之资源，以便最有效地达到经营治理的目标，每一个单独的物业项目又是一个综合性企业，它有一套完整的系统。组织就是充分地、有效地利用物业项目中各个职能单位，每项设备，每个员工在物业经营治理流动中，协调一致地施展其功能和作用。有一个严密的整体感，就象一部完整的机车，有节奏地、正常地、快速地向着目标运动。
3、领导。领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监视，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。
4、控制。控制即监视和检查计划的执行情况和目标的实现程度。一个计划的制订、传达、贯彻和执行必需进行监视、检查和考核，看是否按计划执行，执行过程中有没有发生偏差或不妥。如有就必需及时给予指正或作适当的修正，使计划逐步完善，并能达到理想的经营目标，这些流动即称为控制。控制在治理学上包括多方面的内容，如本钱控制、财务控制、质量控制。
所以，当一个物业治理企业具备上述的运作能力后，我们不能再象过去一样将着眼点仅限于基本固定的物业费的收取中，而应该广开思路，适应市场的需要，由治理物业到经营物业兼容并行。鼎力开展物业治理中的综合经营，拓展思路，力求企业生存和发展有更大的空间，实现盈利的目标。
也许有人以为我们夸大了经营治理物业，从而会导致放松了治理服务，实在恰恰相反，由于我们经营物业的目的就是服务，就是想把服务工作做得更好，就是在物业企业能有盈利的情况，让服务更加的有保障，就可以避免泛起当企业陷入困境中泛起的各种题目。所以，大多数物业治理企业提出的类似“专业治理、至诚服务”的口号是很准确的，物业经营开展的越好也恰恰就增加了更多的服务项目。经营与服务在物业治理中不是矛盾的而是相辅相成的。
物业的经营重点应侧重在物业治理服务的相关行业内，特别是紧密相关的行业，因此，下面的几项经营服务可以作为重点项目，以此来实现物业治理企业的盈利。
1、家居装修行业。跟着我国城市化进程的加快，城乡居民糊口水平也不断进步，家居装饰行业呈加速发展的趋势，储藏着巨大的市场商机和消费潜力。物业治理服务行业与装修行业有着紧密的联系，装修过程中对房屋结构和质量的关口把好了将会对今后的物业治理服务带来便利，降低治理服务本钱和减少业主之间的矛盾。物业治理服务行业进入家居装修行业的上风表现在：
便于治理，装修过程中存在的题目，终极的矛盾交点会归集到物业治理企业;
轻易赢得客户的依靠，由于物业治理企业工作的职责就是区域内的治理;
保证质量，跑了和尚跑不了庙;
有资源保证，物业治理企业进入装修行业，有先天的客观前提，将会在市场竞争中处于上风。
2、立体化泊车场(行业)。跟着我国经济的发展，汽车进入家庭将成为一种消费趋势，汽车将是继住房之后，家庭消费的又一个主流商品。中国人多地少的客观前提，将会使“立体化”泊车场行业成为向阳工业，物业治理企业进入这个行业同样有着得天独厚的上风，资源、收费绝对有保障。
3、环保工业是与物业治理服务行业最紧密相关的行业。国家为鼓励环保行业的发展，已出台了一系列相关的优惠政策。物业治理企业进入环保工业同样有着独特的上风。
建立区域性污水处理中央(站)。跟着人们糊口水平的进步，生态环境将会越来越受到人们的正视，环保社区将会受到消费者的青睐。以收费的形式，建设区域性污水处理中央，将污水处理后作为非饮用水轮回使用，将是一个巨大的潜伏市场。
建立区域性废旧家电、电器回收处理中央。跟着国家对环保的正视和人们环保意识的进步，废旧家电、电器回收处理行业将会成为新兴工业。
建立区域性垃圾分类处理中央。垃圾分类处理工业，也是一个有待开发的新兴行业。
4、组建区域性物流配送中央。物流配送是糊口现代化、信息化的一个重要标志和服务手段。物业治理服务企业只要在现有的小区治理构架中增加一两个环节，就可以在短时间内形成(五金交电、日常糊口用品)社区物流配送，为商家和居民带来利便。
综合分析，可以得出，一个物业治理企业要取得发展的空间和达到盈利的目标，就必需实现从治理物业到经营物业的转变，在充分的市场调查和研究分析后，结合自身治理物业的特点，遵循物业综合经营服务的原则，鼎力开拓新的经营业务，实现企业盈利并牢记以下几点：
1、经营观念值万金。经营围着市场转;治理围着经营转;员工围着客户转;二线围着一线转。
2、要注重经营人才的培养。
3、建立经营信息库。随时了解行业的发展动态，注重各种信息的收集。
4、坚持经营、治理专业化方向，鉴戒本地、外埠或者国外一些成功的物业经营治理经验。
初创公司如何做好企业管理
一、要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向
规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利?如何能够生存下去?如何能够取得自身独特的竞争优势?等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。
二、要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则
任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。
三、其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行
并随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。
四、激发团队的潜能
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。
五、管理者要点燃良知和敢于担当
良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。敢于担当："英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体".成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。
六、管理者要具备热情
要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。
物业管理如何开创盈利模式
一、提高盈利水平第一步：加强公司内部管理
管理出效益，这是不争的事实，但如何管理，却是一个头疼的问题。我认为，要出效益，就要加强内部管理。加强内部管理首先提高员工专业素质。员工的专业素质是公司发展的基础，一个高素质的员工队伍对公司盈利水平有着重要的作用。由于物业管理在中国是80年代才兴起的，仅仅经过了30多年的发展，从业人员一般来自企业富余人员.农村.或其他行业转入，专业的物业管理人才只有极少数，整体从业人员专业素质不高。物业管理公司应组织员工专业培训，参加物业方面的技能考试等途径来提高员工素质;提高公司服务质量，服务质量是效益提高的保证，物业管理公司的服务质量与生产企业的产品质量是一样的，生产企业的产品质量差，产品无人购买，就产生不了效益。物业公司的服务质量差，得不到业主的认可，收不到管理费，同样也产生不了效益;强化内部人事管理制度，做到人尽其才，物尽其用，杜绝人力资源过剩或不足现象;强化公司的内部财务管理，财务管理是管理的眼睛，是管理工作的中心环节，公司一切活动的基础。公司资金的筹集、使用和分配，与财务管理有关;公司的生产、经营、每一环节都离不开财务的反映和调控。财务管理在公司管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理中尤其注意收入的安全和报销审批制度的完善。有收入才有盈利的可能，收入是盈利的保证。物业管理公司收取的物业管理费中一部分是公司在管理商业物业，从法人单位收取的转账支票或汇票，这一部分收入比较好管理，付款方在付款时均要求收款方出示发票，出票单位一般都把收票单位名称等项目在支票或汇票上填写完整，这一部分收入一般都能安全收到公司里。另一部分是物业管理公司在管理居住物业收到的管理费，这一部分收入比较难管理，特别是银行代扣不到的这部分。因为这部分业主基本上是自然人，他们不具备用支票付款的条件，都用现金支付，这部分现金如果公司管理不严，员工素质不高的情况下，就有流失的可能。我所在的物业管理公司就曾经发生过这样的案例，一名车场管理员在收取车主停车管理费的时候，和车主达成这样的协议：如果车主要发票，管理费按规定收取150元/月。如果车主不要发票，管理费按100元/月收取。车主当时觉得挺合算的，就答应了，按100元交了。车场管理员就把不开票的100元装进了口袋，公司收入少了150元。公司还有其他类似的案例，虽然都经过严肃的处理，但也提示我们，要加大这一部分资金的管理;报销审批制度的完善有利于公司按章报销，按照制度的规定，能报销的报销，不能报销的坚决不报销，在一定程度上能降低管理成本，防止资金流失。
二、编制公司年度财务预算及新开项目的预算
物业管理公司应编制年度财务预算。财务预算是物业管理公司管理活动的起点。在财务预算过程中，对公司资金运动进行分析和预测，对公司未来财务状况进行安排，是确立公司新一年度理财的方向和策略，指明公司理财的具体目标，提供对公司日常资金运动进行控制的依据，并可作为公司经营业绩的考核标准。物业管理公司应在新年度到来之前一到三个月期间，编制公司年度预算，确保各项费用的收支符合当年管理服务活动变化的需要，又使总体额度保持在物业服务合同或前期物业服务合同规定的框架之内，既量入为出。公司管理层应努力按照已定的预算，合理安排好每月的开支，做到各项费用支出符合预算，每使用一笔资金，都应该想想是否在预算的范围内，不乱花一分钱。公司通过年度预算与年度预算的执行，实现对各项目管理费收支与经济指标的有效控制。到年末，要做好当年年度管理费用的决算，提出决算报告，同时对应检查年度预算的合理性，总结经验，以利于下一年度的预算工作。
其次，物业管理公司在拓展新项目时，应做好新项目的年度预算。当一个新项目摆在公司决策层面前时，决策层应根据物业服务事项.服务标准和管理目标，物业服务的定价形式与计费方式等条件，把该项目人员开支.行政开支.房屋设备设施运行.维护.保养开支.保安.保洁.公共能耗等可能发生的开支计算清楚，用科学合理的方法来分析该项目今后的发展前景，来决定是否接手新项目，而不是盲目从事。本人所在的物业管理公司就发生过一个典型的案例，2003年，物业管理公司曾接手一个小区，该小区是90年代初期建造的，属于经济实用房，每户建筑面积55～65平方米。当时还没有物业管理，该小区在总体规划时，没有考虑相应的物业管理设施及条件。公司在接手该小区时，管理层没有对该项目进行预算及科学合理的分析，也没有考虑小区物业户型小，单位收费物价局仅仅核定0.2元/平方米，小区不具备物业管理条件等因素，就接手该小区管理。进入小区后，公司投资了8万多元进行小区改造，改造完工进入管理阶段，由于小区物业户型小，管理成本高;每户仅55～65平方米，每平方米收费0.2元，每户仅收到11～13元，收费低。工人工资、公共能耗等开支大于收入，不但前期投入无法收回，就连日常的管理工作也难维持。物业公司管理了一年多后，于2004年12月撤出，放弃该小区的管理。这个案列告诉我们，拓展新项目一定要进行项目预算及科学合理的分析。 三、突破收费瓶颈制约
物业管理公司要提高盈利水平就必须突破“收费难”的瓶颈制约，有限的资金该收的定要收到，使物业管理服务收费与服务提供处于良性的循环之中。
物业管理服务“收费难”说起来有各种各样的原因，如历史原因.政治原因.环境原因.文化原因等。但从企业自身原因来分析，最根本的问题还是物业管理公司没有树立以业主为核心的服务理念，没有摆正自己在市场中的位置，公司的管理服务没有得到市场的认可。物业管理公司首先要树立以业主为核心的服务理念。服务理念是物业管理公司的核心价值观，是管理服务运作的指导思想。物业管理公司有了以业主为核心的服务理念，公司从管理层到一线员工才能以体现业主价值，让业主满意的理念指导公司的经营行为和员工的物业服务活动。服务好了，相信“人心都是肉长的”，业主不会无动于衷，“收费难”问题自然会显著改善。
解决“收费难”问题，除了有服务理念之外还需要注意服务方法。行业内经常听到这样的说法，物业管理“收费难”主要原因之一是业主中不少人是“刁民”，这些人品质差，他们横直不付费，你物业管理公司总不能老是打官司。我认为，业主不付管理费，一定是有原因的，公司应该进行综合分析，分门别类，不同的原因，不一样的对象，应采取不同的方法与技巧，关键是处理问题要有双赢的指导思想。如面对一位长期不付费的业主，物业管理公司不妨先用换位思考的方法，站在业主的角度想一想业主的感受，看一看有没有两全其美的途径，然后再找对策作处理，这样收到的效果会不错。
物业管理公司只要自身过硬，能弘扬服务理念，能追求服务质量，讲究服务方法，能与业主建立良好的关系，为业主提供满意的服务，业主肯定会接受物业管理公司，收费瓶颈就能打破。收费瓶颈的打破对物业管理公司提高盈利水平有很重要的意义。
四、降低服务成本
降成本，增效益。公司要努力改进管理方法和服务程序，不断降低服务成本，这样才能逐渐提高公司盈利能力。
物业服务的核心成本是人力成本，本人所在的物业管理公司人力成本就占了总成本的很大份额。降低服务成本首先要从降低人力成本开始。物业管理公司应该首先制定公司的发展战略及与之相适应的人力资源发展规划，合理设置公司本部与项目管理的组织机构，以最精简的机构设置与一专多能，一职多岗的人员配置，形成最具领导力与执行力的管理队伍，带动一支服务规范.纪律严明.工作高效的服务团队为业主服务。不虚设岗设人，所有的管理服务管理岗位都是必须和有效的，所有的管理服务人员都站在为业主服务的第一线，所有的服务员工都具备一专多能，一职多岗素质，这样可以减少人员，降低人力成本，提高盈利能力。
物业管理公司成本控制的潜力还有物业设备设施的运行维护费及公共能耗。房屋设备的运行维护成本仅次于物业服务的人力成本，其构成包括房屋的维修养护，消防.给排水等系统设备的运行.维修.保养，物业道路.环境.围墙.车场等设施的维护。物业管理公司在养护维护过程中，应利用自身的技术能力和管理手段挖掘潜力，精打细算，降低该部分成本;公共能耗包括水电等。物业管理公司可以利用科学管理和科学技术不断降低不必要的损耗，同时，物业管理公司还应结合国家节约能源的大政方针，给员工灌输节约能源的理念，教育员工节约能源，做到人人行动起来，节约能源，这样不但利国利民，对公司降低成本，提高盈利水平也有重要作用。
五、开发延伸服务产品
物业管理公司的核心服务产品通常包括对公共秩序(如保安.消防.交通等)公共环境(如保洁.绿化等)的维护及共用部分与公用设备设施养护等公共性服务，其作用是保证物业的正常使用，从而实现物业的保值。除核心服务外，物业管理公司还可以开发延伸服务产品，即为业主有偿提供非公共性服务，其作用是可以满足业主不断增长的服务要求，持续提升业主的生活品质，同时也为公司有限的管理服务资金增加新的经济来源。
在未来的服务竞争中，物业管理公司占领和控制市场将在很大程度上取决于自身服务产品差异化的成功程度。物业管理公司必须发展具有自己特色的服务产品，通过拓展服务产品种类及其规模，为业主提供更多的服务，变单一管理费来源为多元化的资金来源，多渠道的积累再生产的服务资金，提高盈利水平，使物业管理形成良性循环。物业管理可开发的延伸服务产品很多，有方便业主生活的便利性服务，如设置便利服务网点，小商店，小邮局等;又为满足个别业主需要的特约服务，如室内保洁.室内绿化.家政服务.车辆清洗等;还有受业主委托而提供的代办性服务，如房屋租售代理，代请家教.礼仪活动代理等。这些延伸服务的开展，不但让业主生活方便，公司也增加了经济来源。
参考文献
[1]周启基，王海霞.《物业管理成本核算与财务管理实用手册》主编：杨赫男，副主编：宁夏大地音像出版社出版，3—22页.
[2]胡志勇，卲国良.《物业管理财务基础》，中山大学出版社出版，行1998年10月第1版，1999年5月第2次印刷111—115页.
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